Concepções de Gestores de uma Organização Pública sobre Qualidade de Vida no Trabalho
Ricardo Augusto da Silva Alfenas
Valdete Maria Ruiz
Marcolino Fernandes Neto
Carlos Soares dos Santos
Túlio César Resende de Faria
Resumo
O estudo foi delineado como pesquisa de campo descritiva quantitativa e qualitativa, de corte transversal, com o objetivo de identificar e analisar as concepções de gestores de uma gerência de órgão público federal brasileiro, situada no Sul de Minas Gerais, sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), a partir dos fatores críticos: Conceito, Produtividade, Legitimidade, Nova Competência, Práticas e Valores. A amostra foi de 25 gestores, que representaram 80,6% do universo da pesquisa. A coleta de dados foi realizada mediante aplicações presenciais coletivas de versão adaptada do Questionário Interfaces QVT & Administração, que foi chamada de Questionário Interfaces QVT & Administração Pública. Os dados das questões fechadas foram tratados por meio de estatística descritiva. As questões abertas foram tratadas de variadas formas, dentre as quais, houve uso de categorização por meio de Análise do Conteúdo, com utilização conceitual do modelo BPSO-96 e posterior classificação por cinco juízes independentes com Índice de Concordância mínimo de 60%. A média dos fatores críticos foi de 66,7% (± 9,0%), com Desvio Padrão de 10,7%. Os fatores Conceito de QVT, Legitimidade e Produtividade obtiveram médias superiores (entre 70% e 80%) e os fatores Práticas e Valores e Nova Competência obtiveram níveis inferiores de avaliação (entre 50% e 60%). A análise dos resultados indicou que os gestores identificam a QVT priorizando sua dimensão psicológica, atribuem grande importância e valorizam a realização de ações e programas relacionados, mas lhes faltam mais conhecimentos sobre o construto, além de competências específicas para que possam incorporá-los em sua prática cotidiana. Tais resultados indicam necessidade de maior equilíbrio de foco das ações em QVT nas quatro dimensões do Modelo BPSO, além de apontar oportunidades para novas investigações sobre a Gestão da QVT na Administração Pública nacional.
Palavras-Chave: Qualidade de Vida no Trabalho; Administração Pública; Gestão de Pessoas, BPSO-96.
Public Organization Managers Conceptions On Quality Of Work Life
Abstract
The study was delineated as quantitative and qualitative descriptive field research, of traverse cut, with the objective of to identify and to analyze the managers' concepions of a Brazilian federal public organization management, located in the South of Minas Gerais, about Quality of Work Life (QWL), starting from the critical factors: Concept, Productivity, Legitimacy, New Competence, Practices and Values. The sample was 25 managers, that represented 80.6% of the research universe. Data collection was carried out using collective face-to-face applications of an adapted version of the QWL & Management Interfaces Questionnaire, which was called QWL & Public Administration Interfaces Questionnaire. Data from the closed questions were treated using descriptive statistics. The open questions were treated in a variety of ways, among which, categorization was used through Content Analysis, with conceptual use of the BPSO-96 model and later classification by five independent judges with a minimum compliance rate of 60%. The critical factors average was 66.7% (± 9.0%), with a Standard Deviation of 10.7%. The QWL, Legitimacy and Productivity factors obtained higher means (between 70% and 80%) and the Practical and Values and New Competence factors obtained lower evaluation levels (between 50% and 60%). The analysis of the results indicated that the managers identify QWL prioritizing their psychological dimension, attribute great importance and value the accomplishment of related actions and programs, but they lack more knowledge about the construct, besides specific competences so that they can incorporate them in their work practices. These results indicate a need for a greater balance of focus in QWL actions in the four dimensions of the BPSO Model, in addition to pointing out opportunities for further research on QWL Management in the Brazilian Public Administration.
Keywords: Quality of Work Life; Public Administration; People Management, BPSO-96
Introdução
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um constructo recente, que foi criado na segunda metade do século XX e que vem evoluindo sem que se tenha, até o momento, um consenso em sua definição. Sobre isso, diferentes autores contemporâneos reconhecem que os pontos comuns mais encontrados referem-se ao fato de se tratar de um construto multidimensional (cuja percepção depende dos paradigmas de cada indivíduo) que visa a uma maior humanização do trabalho e que o tema ainda está em construção, em estágio de dinâmico desenvolvimento (ALFENAS e RUIZ, 2015; ALVES, 2010; AZEVEDO, NERY e CARDOSO, 2017; SANT´ANNA, KILIMNIK e MORAES, 2011; SILVA, PEDROSO e PILATTI, 2010; TEIXEIRA e RUIZ, 2013).
Sendo assim, diferentes concepções e modelos teóricos vem sendo utilizados nessa área de estudos e entre eles tem destaque, no Brasil, o modelo BPSO-96, que foi elaborado e validado na década de 1990 por Limongi-França (FRANÇA, 1996). Isto por se tratar de um modelo tido como abrangente e integrador, na medida em que considera os fatores intervenientes na QVT sob quatro dimensões: biológica, psicológica, social e organizacional. Também por essa razão esse modelo subsidia conceitualmente o presente artigo. Em estudos relativamente recentes, a mesma autora referiu-se à QVT como a busca pelo equilíbrio dinâmico e harmônico entre as necessidades humanas, biológicas, psicológicas, sociais e organizacionais e os princípios do trabalho ergonomicamente correto e sustentável, dando ênfase ao fato de que a Gestão da QVT (GQVT) deve ser considerada uma competência estratégico-gerencial que necessita da utilização de diferentes conceitos, ferramentas, participação e indicadores visando melhor equilíbrio da vida pessoal e profissional, com autoestima valorizada, hábitos saudáveis, política de equidade, justiça social e sustentabilidade (LIMONGI-FRANÇA, 2010; 2013).
Limongi-França e Kanikadan (2006) também apresentaram o modelo chamado Competência do Bem-Estar Organizacional (BEO), modelo que é constituído por fatores críticos de gestão os quais, segundo as autoras, são as competências essenciais que as organizações precisam apresentar para que seus funcionários sintam que elas são capazes de proporcionar um ambiente profissional voltado para o bem-estar. Os fatores críticos são: conceito de QVT, produtividade, legitimidade, perfil do gestor, práticas e valores e nova competência. A partir desse modelo, Limongi-França (2010) realizou uma ampla pesquisa de campo com administradores (sendo considerados como tais alunos e professores de Administração de Empresas, além de profissionais que já exerciam a função de administradores) para avaliar as concepções desse público-alvo sobre os fatores críticos da QVT. Para tanto, utilizou o chamado “Questionário Interfaces QVT & Administração” – instrumento que foi adaptado por Alfenas (2013) e utilizado para avaliar as concepções de gestores de uma organização do Serviço Público brasileiro sobre QVT, neste estudo. Os resultados da citada pesquisa de Limongi-França, além de outras semelhantes encontradas na literatura, entre as quais as de Molina e Ruiz (2011) e Vieira e Limongi-França (2003) também subsidiam a discussão dos resultados do presente estudo.
O exame da literatura evidencia que, especificamente no Setor Público, a promoção da QVT pode ser vista sob três ângulos igualmente importantes: o do bem-estar dos próprios servidores, o da satisfação dos usuários cidadãos e o da eficiência e eficácia dos serviços prestados pelos órgãos públicos (GARLET, BEURON e SCHERER, 2017). Vale dizer, portanto, que cuidar da QVT de funcionários públicos gera benefícios que se refletem na sua própria Qualidade de Vida, tanto quanto na produtividade e qualidade dos serviços que estas organizações prestam à comunidade (assistência social, saúde, educação, transportes, entre outros). O tema, portanto, merece investimento acadêmico para que novos conhecimentos teóricos sejam gerados, dando elementos para a formulação de programas e políticas afins.
Todavia, particularmente no Brasil, estudiosos reconhecem que, embora a temática venha recebendo maior atenção nos últimos anos, ainda há certa fragilidade na QVT dos servidores públicos e uma tendência de se utilizarem práticas que privilegiam o relaxamento imediato de tensões advindas do trabalho, mas sem o devido diagnóstico de suas causas, nem o tratamento adequado de problemas estruturais e de Gestão de Pessoas – alguns deles próprios da Administração Pública. Além disso, há muitas incertezas em relação ao âmbito da QVT e às responsabilidades por sua gestão nesse setor. Com isso, tem se identificado um descompasso entre problemas existentes em organizações públicas e as práticas de GQVT que adotam (AMORIM, 2010; FERREIRA, ALVES e TOSTES, 2009; SÁ et al., 2007; TERABE e BERGUE, 2011).
Paralelamente a isto, Ferreira et al. (2009), referem-se à importância de ações e programas de QVT na Administração Pública brasileira, considerando que esta deve ser uma tarefa tanto dos gestores quanto dos servidores de órgãos públicos, enumerando inúmeras vantagens e também algumas dificuldades nesse sentido. Os autores salientam que a participação de gestores e dirigentes desses órgãos na implantação de Programas de QVT (PQVTs) é essencial, já que eles são modelos de conduta para os seus subordinados e também porque podem representar as funções de facilitadores ou dificultadores de tais ações e programas. Sob esse ponto de vista, compreende-se, portanto, que suas concepções sobre a QVT, de forma ampla, podem ter impactos positivos ou negativos sobre a QVT de seus funcionários e, por extensão, da comunidade que atendem.
Tendo em vista a relevância do assunto e também a necessidade de mais estudos específicos sobre ele, o objetivo do presente artigo foi identificar e analisar as concepções de gestores de um órgão público federal brasileiro sobre QVT, a partir dos fatores críticos Conceito, Produtividade, Legitimidade, Nova Competência, Práticas e Valores, esperando-se que seus resultados possam contribuir com a melhoria da GQVT no Serviço Público Nacional.
1. Procedimentos Metodológicos
1.1 Delineamento
O estudo foi delineado como uma pesquisa de campo descritiva (RAMPAZZO, 2005), visto que teve como objetivo registrar e analisar dados sobre concepções de gestores atuantes no Serviço Público brasileiro em relação à QVT. Seu corte foi transversal e foram utilizadas técnicas quantitativas (estatística descritiva) e qualitativas (análise de conteúdo) para a análise e discussão dos dados obtidos.
1.2 Universo e amostra
A organização estudada faz parte de uma autarquia federal brasileira. Seu corpo dirigente autorizou a realização e divulgação do estudo, mas não a identificação da instituição. A pesquisa foi realizada em uma das Gerências desta autarquia, que se localiza em um município do sul do estado de Minas Gerais e cuja atuação se estende, por meio de 10 unidades de atendimento, a cerca de setenta outros municípios da região. A Gerência da autarquia é chamada, aqui, de “organização”, “órgão” ou “órgão público”. Sua estrutura organizacional contava, à época da coleta de dados (fevereiro a abril de 2013), com o total de 162 colaboradores, dos quais 31 eram Gestores.
A amostra foi constituída pelo critério de acessibilidade (foram convidados a participar os gestores que estavam presentes e disponíveis em dia e horário normais de expediente de trabalho) e, para ser incluído nela, cada participante atendeu aos seguintes critérios: ser servidor público efetivo e lotado no órgão público estudado, ter pelo menos um nível hierárquico sob sua gestão e optar, voluntariamente, pela participação na pesquisa, após informações sobre seus objetivos e demais esclarecimentos do pesquisador sobre a confidencialidade do uso dos dados. Com base nesses critérios, a amostra ficou constituída de 25 Gestores (80,6% do universo de pesquisa) ao Nível de Confiança de 95% e Intervalo de Confiança de 9,0, sendo 48,0% mulheres e 52,0% homens. O perfil predominante da amostra é de 30 a 35 anos ou 51 a 55 anos de idade (20% em cada categoria), casados (84,0%), com um ou dois dependentes (68,0%), renda familiar entre seis e 20 salários mínimos (96,0%), escolaridade em nível de pós-graduação latu sensu (64,0%), com tempo de trabalho no órgão entre um e 10 anos (68,0%). A distribuição das frequências quanto às variáveis gênero e idade foi simétrica, conforme indicou o teste Qui-quadrado (n. sig. = 0,05), ao passo que as demais variáveis apresentaram distribuições de frequências assimétricas.
1.3 Instrumento
Para a coleta de dados foi utilizado o Questionário denominado Interfaces QVT & Administração Pública (ALFENAS, 2013), que é uma adaptação do Questionário Interfaces QVT & Administração (LIMONGI-FRANÇA, 2010), cujo modelo conceitual (BPSO-96) foi anteriormente citado. O instrumento adaptado é composto de 34 questões sobre os Fatores Críticos (das quais foram utilizadas 30 no presente estudo) e de questões para caracterização da amostra em termos de seu perfil sociodemográfico. Estas questões são apresentadas nos resultados desde artigo.
1.4. Procedimentos de coleta de dados
Previamente à coleta de dados, o dirigente do órgão enviou correspondência oficial via e-mail para todos os servidores de sua Gerência, identificando o pesquisador, apresentando informações sobre a pesquisa e solicitando a adesão de cada um. A coleta de dados, propriamente, ocorreu entre os dias 15 de fevereiro e 17 de abril de 2013, dentro do horário de expediente de trabalho, nas 10 cidades onde se localizam as unidades do órgão. Em cada unidade, foi disponibilizada uma sala para aplicação coletiva do instrumento de coleta de dados, que teve duração média de 18 minutos.
1.5. Procedimentos de tratamento e análise dos dados
Os dados coletados foram tabulados em planilha do Microsoft Excel 2003 e tratados de diferentes formas, considerando-se que o instrumento utilizado não é uniforme (conta com questões abertas e fechadas, estas últimas com diferentes números de pontos em escalas do tipo Likert). As questões 4 a 22, a primeira parte das questões 23 a 27 e as questões 31 e 32 são fechadas, sendo apresentadas como uma afirmativa diante da qual o participante deveria escolher entre as opções verdadeiro e falso, ou entre níveis de concordância, discordância ou desconhecimento. Para a tabulação dessas questões, as escalas foram uniformizadas, a fim de que houvesse possibilidade de aglutinação das respostas em conjuntos comuns de Fatores Críticos (conforme LIMONGI-FRANÇA, 2010). Independentemente do número de pontos das escalas dessas perguntas, todas as respostas foram padronizadas para que 0% significasse a menor opção possível e 100%, a maior. Importante destacar que as questões 8 e 18 tiveram suas respostas revertidas (100% a menor opção e 0% a maior), dada sua natureza. Dessa forma, a apresentação dos resultados dos Fatores Críticos é feita com os valores ajustados das respostas (de 0% a 100%). Após isso, foi calculada a Média dos Fatores Críticos (MFC), que é a média aritmética simples de todas as respostas obtidas nas questões fechadas.
As demais respostas do Questionário Interfaces QVT & Administração Pública foram tratadas conforme descrição que se segue.
2. Resultados e Discussão
Na Tabela 1 são apresentados os resultados das questões fechadas de cada Fator Crítico de QVT, expressos em médias percentuais e percentuais de concordância (somatório da “concordância” com a “concordância plena”).
Conforme se observa na Tabela 1, a Média dos Fatores Críticos (MFC) foi de 66,7%, sendo o valor mínimo encontrado de 42,0%, o valor máximo de 84,0%, o Desvio Padrão de 10,7% e o Intervalo de Confiança de 9,0%. Trata-se, portanto, de um resultado mediano, indicando que, do ponto de vista dos participantes, não há plena nem uniforme compreensão sobre o conjunto de fatores que estão ligados à QVT, de acordo com o modelo Competência do Bem-Estar Organizacional (BEO). De fato se verifica que três Fatores Críticos (Conceito de QVT, Legitimidade e Produtividade) obtiveram médias superiores (entre 70% e 80%) em relação aos outros dois (Práticas e Valores e Nova Competência), que se situaram em patamares inferiores de avaliação (entre 50% e 70%).
O Fator Crítico mais bem avaliado, como também se pode verificar na Tabela 1, foi o Conceito de QVT (76,5% ± 9,0%). Este é o Fator Crítico que, de acordo com Limongi-França (2010), indica como a QVT é compreendida na organização (no presente caso, pelos seus Gestores) – o que inclui a identificação dos fatores e critérios que a integram. Essa concepção é sobremaneira importante, pois nela podem estar baseados modelos para a implantação de ações/programas de QVT. Vale dizer, conforme destaca a mesma autora, que a simples decisão de se criarem ações/programas de QVT em uma organização é insuficiente, se não estiver atrelada a uma definição clara e a indicadores objetivos de QVT, em conformidade com o contexto local.
Na Tabela 1 observa-se, ainda, que a expressiva média percentual de 95,0% (± 9,0%) obtida na questão 17 denota que os Gestores do órgão público pesquisado reconhecem a importância de programas de QVT. Tal média é consequência dos 100,0% de concordância dos Gestores com a pergunta (sendo 80,0% de concordância plena e 20,0% de concordância). Esse resultado é congruente com os encontrados em outros estudos nacionais realizados com administradores em geral e com alunos de graduação de Administração de Empresas, Economia e Ciências Contábeis, como os de Limongi-França (2010), Vieira e Limongi-França (2003) e Molina e Ruiz (2011) (respectivamente: 96,3%, 94,0% e 100% de concordância). Com isso, pode-se dizer que o grau de importância atribuído à implantação de programas QVT pelos Gestores do órgão público pesquisado não difere, significativamente, do que é lhe é atribuído por profissionais de gestão, em geral, nem do que lhe é dado por estudantes de áreas afins.
Resultados inferiores sobre o mesmo fator crítico (Tabela 1) foram encontrados na questão 19, onde a média percentual foi de 58,0% (± 9,0%). Nesta questão, quase metade (48,0%) dos Gestores concordaram com a afirmação, mas 40,0% discordaram e 12,0% declararam desconhecimento. Nas pesquisas de Limongi-França (2010) e Molina e Ruiz (2011) 59,9% e 98,8% dos participantes, respectivamente, concordaram com a mesma assertiva (embora ela não fosse, especificamente, dirigida a órgãos públicos). Isto posto, conclui-se que a parcela de Gestores que julgaram ter uma definição clara de QVT foi menor que a verificada junto aos participantes dos estudos mencionados. Resta, portanto, por meio de novas investigações, verificar se os resultados inferiores aqui encontrados são significativos e também se seriam devidos a características próprias dos Gestores do órgão pesquisado ou, ainda, do Serviço Público, de forma geral.
A questão aberta de número 1, que também integra a avaliação do Fator Crítico Conceito de QVT, solicitava aos Gestores que citassem as duas áreas de maior importância na administração de órgãos públicos. Os percentuais de respostas por áreas apontadas foram: Gestão de Pessoas (38,0%); Administração Geral (16,0%); Logística (16,0%); Planejamento (8,0%); Atendimento ao Público (8,0%); Gestão de Processos e Produção (4,0%); Gestão Financeira (2,0%); Tecnologia da Informação (2,0%); Outros (6,0%). Nesta última categoria, foram englobadas as respostas “coletividade”, “comprometimento” e “área reguladora de normas”. Para a mesma pergunta, na pesquisa de Limongi-França (2010) também houve maior concentração de respostas (30,9%) na categoria Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos, como lá se identifica essa área), seguida de Finanças (19,7%), Marketing (14,4%) e Administração Geral (13,4%). Por outro lado, no estudo de Molina e Ruiz (2011) houve uma inversão entre as duas primeiras áreas, sendo que a de Finanças (39,5%) foi seguida por Recursos Humanos (31,6%) e, depois, por Planejamento Estratégico (5,3%) e Produção (5,3%). Comparando-se os resultados dos três estudos (e, embora se considerando que, em cada um deles, houve variações de áreas citadas, provavelmente em decorrência da natureza dos universos de pesquisa e/ou da formação dos participantes), verifica-se que os percentuais de importância atribuídos à área de Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos) são próximos, o que reforça a conclusão de Limongi-França (2010, p. 148) a respeito de “uma migração da valorização dos gestores” para a referida área e também no sentido de que, segundo ela, “as respostas à variável RH podem significar congruência com as atividades de QVT, normalmente enquadradas como atividades de Recursos Humanos”. Mas, como no presente estudo o percentual da área de Gestão de Pessoas foi ligeiramente superior aos obtidos nos dois estudos de comparação, poder-se-ia dizer que a importância da área e a sua congruência com as atividades de QVT é ainda maior. Esse dado leva a sugerir outras investigações sobre a possibilidade de generalização para outros órgãos do Serviço Público brasileiro.
Na questão 28 (Em órgãos públicos, as ações e programas de QVT são vistos como: Marque somente uma alternativa), que também faz parte da avaliação do Fator Crítico Conceito de QVT, as respostas dos Gestores distribuíram-se, em ordem decrescente, nas opções: Uma Ação Específica de RH (32,0%), Obrigação Legal (28,0%), Investimentos (20,0%), Despesas (12,0%), Outros (8,0%). Na opção Outros foram citadas as repostas: “forma de atrasar o trabalho” e “na nossa instituição: necessidade”. Na questão em análise, os quatro maiores percentuais obtidos na pesquisa de Limongi-França (2010) foram: Investimentos (32,7%), Uma Ação Específica de RH (22,1%), Despesas (10,6%) e Publicidade (5,1%). Por sua vez, os quatro maiores percentuais obtidos no estudo de Molina e Ruiz (2011) foram Investimentos (36,0%), Uma Ação Específica de RH (28,0%), Despesas (16,0%) e Obrigação Legal (8,0%). Assim sendo, verifica-se que os resultados dos dois últimos estudos convergem para a visão de ações e programas de QVT principalmente como Investimentos, enquanto neste estudo foram dirigidos, em especial, para Ação Específica de RH, seguida de Obrigação Legal. Em vista disso, os resultados aqui obtidos indicam certo distanciamento em relação ao que recomendam estudos recentes, no sentido de que ações e programas de QVT devem ser encarados como investimentos capazes de gerar vários benefícios para as organizações e para as pessoas (ALVES, 2010; AMORIM, 2010; FERREIRA, ALVES e TOSTES, 2009; FERREIRA et al., 2009). Portanto, tem-se aqui mais um dado a ser mais bem investigado, a fim de que se verifique se é passível de generalização em outros órgãos públicos nacionais.
O tema específico da questão 29 (As ações e programas de QVT em órgãos públicos devem ser: Marque somente uma alternativa) complementa o da questão anterior. Nesta questão, as respostas foram: Um Produto ou Serviço Permanente do Órgão (60,0%), Estratégias e Políticas do Órgão (32,0%), Suporte às Atividades do Órgão (4,0%) e Ações Gerenciais (4,0%). Pode-se concluir, então, que a maioria dos Gestores do órgão público pesquisado denota valorizar ações e programas de QVT, mas considera que estes devem ser um produto ou serviço oferecido pelo mesmo (provavelmente pela área de Gestão de Pessoas em vista da resposta da questão 28), mais do que integrantes das estratégias e políticas de gestão, de forma ampla. Diferentemente desses resultados, os obtidos por Limongi-França (2010) na mesma questão convergiram para uma visão mais estratégica das ações e programas de QVT (Estratégias e Políticas da Empresa = 50,2%), do que sua visão como Produto ou Serviço Permanente da Empresa (17,0%). Já os resultados de Molina e Ruiz (2011) tenderam à visão de suporte (Suporte às Atividades da Empresa= 47,4%), seguida por Estratégias e Políticas da Empresa, e Produto ou Serviço Permanente da Empresa (ambas com 21,0%). Com essa análise comparativa verifica-se que os dados dos três estudos divergem em alguma medida, ou seja, entre eles não há uma concepção comum a respeito de ações e programas de QVT. Todavia, de acordo Limongi-França (2001; 2010; 2013), nos dias atuais, as organizações precisam desenvolver tais ações e programas como uma competência estratégico-gerencial. Com isso, poderão atingir o nível da chamada Gestão Estratégica de QVT (GE-QVT). Isto significa declarar a QVT em sua missão e política, juntamente com a sua imagem corporativa (e não apenas encará-la como um conjunto de ações específicas, produtos ou serviços de uma ou mais áreas).
O Fator Crítico Produtividade refere-se à conexão entre a QVT e a produtividade da organização, sendo esta última entendida não somente como eficiência na produção, mas também se considerando suas relações com a qualidade, competitividade, tecnologia e conhecimento (know how) da mesma (LIMONGI-FRANÇA, 2010). Este fator foi o terceiro mais bem avaliado neste estudo, tendo alcançado o escore de 72,0% (Tabela 1).
A questão 26, que faz parte tanto do Fator Crítico Produtividade quanto do Fator Crítico Nova Competência, obteve média percentual de 100% (± 9,0%). Destaque-se que, obviamente, esta questão obteve 100,0% de concordância dos Gestores (Tabela 1). Este resultado é muito próximo do que foi encontrado por Limongi-França (2010) na questão correspondente (97,2%) e, assim, pode-se concluir que os participantes de ambas as pesquisas reconhecem a elevada associação entre a QVT e a produtividade. Com efeito, a produtividade é um dos benefícios mais apontados na literatura como proveniente de investimentos em programas e ações de QVT nas organizações (ALFENAS, 2013; ALVES, 2010; AMORIM, 2010; FERREIRA, ALVES e TOSTES, 2009; FERREIRA et al., 2009).
Para a questão complementar à 26 (De que forma?), foram obtidos os seguintes percentuais de respostas: Mais disposição para o trabalho (28,0%), Melhoria do clima interno (26,8%), Maior comprometimento (20,7%), Fidelidade ao órgão público (11,0%), Atração pelos benefícios (6,1%), Postergar a aposentadoria dos servidores (6,1%) e Outros (1,2%). Nesta última categoria um participante escreveu: “Melhoria da produtividade”. Comparando-se estes resultados com os verificados no estudo de Limongi-França (2010), nota-se que as cinco categorias mais frequentes na presente pesquisa foram, exatamente, as mesmas do estudo citado. A ordem de importância foi igual, apenas com variações nos percentuais atingidos (23,8%; 23,4%; 20,8%; 14,6% e 13,5%, respectivamente, nas categorias de respostas citadas no parágrafo anterior). Resultados tão próximos, mesmo com públicos diferentes (naquele estudo com administradores em geral e neste com Gestores de órgão público), indicam que, na concepção de ambos, a melhoria da produtividade que decorre da implantação de ações de QVT está associada, especialmente, a melhorias na disposição e comprometimento dos trabalhadores, além do clima organizacional.
A questão 6, que também integra a análise do Fator Crítico Produtividade subdividiu-se em duas: a primeira (6), com a afirmação “As ações e programas de QVT interferem na produtividade em órgãos públicos” e a segunda (6.1), com a pergunta “De que forma?”. Como se pode observar na Tabela 1, a média percentual da questão 6 foi de 91,0% (± 9,0%), sendo que 36% dos participantes concordaram e 64% deles concordaram plenamente com a afirmação. Na questão 6.1, 100% dos participantes escolheram a opção “Positivamente”, o que também foi considerado como concordância de 100% (Tabela 1). Esses resultados indicam que os Gestores pesquisados reconhecem, de forma inequívoca, o benefício que a QVT gera sobre a produtividade da organização pública, em conformidade com a literatura (FERREIRA, ALVES e TOSTES, 2009; FERREIRA et al., 2009). Resultados pouco inferiores referentes à concordância sobre a interferência das ações e programas de QVT na produtividade organizacional foram apresentados por Vieira e Limongi-França (2003) e Limongi-França (2010): 58,0% e 89,5%, nesta ordem. A diferença entre os três resultados apresentados sugere que a associação entre QVT e produtividade ocorre de forma diferente, dependendo do tipo de organização ou do tipo de profissionais consultados – o que também pode ser mais bem pesquisado em futuros estudos.
A necessidade das ações de QVT, dentro do Fator Crítico Produtividade, foi avaliada pela questão 22. Como se observa na Tabela 1, a média percentual obtida na questão foi de 87,0% (± 9,0%), sendo que houve 96,0% de concordância dos Gestores consultados quanto a esta afirmação. Desta maneira, mais uma vez se evidencia o reconhecimento da importância das ações de QVT, por parte dos participantes. Além do mais, é importante destacar que este resultado é muito semelhante ao obtido por Limongi-França, (2010) com administradores em geral (90,7% de concordância, na questão similar) e isto indica que não há diferenças significativas sobre este aspecto, do ponto de vista dos Gestores do órgão público pesquisado e do ponto de vista de outros administradores – o que, igualmente, poderia ser mais bem analisado em outras investigações futuras.
Resultado bem inferior ligado ao Fator Crítico Produtividade foi obtido na questão 20. A média percentual da questão foi de 30,0% (± 9,0%), conforme Tabela 1. Destaque-se que a maioria (52,0%) dos Gestores declarou desconhecimento de modelos gerenciais para a implantação de programas de QVT em órgãos públicos, enquanto outros 28% concordaram com sua existência e 20% discordaram. Dessa forma, os dados indicam que tais modelos são pouco conhecidos pelos Gestores consultados – o que pode dificultar as iniciativas dos mesmos nesse campo. Outros estudos poderão avaliar se isto se aplica, também, a outros órgãos do Serviço Público.
O pior escore entre as questões componentes do Fator Crítico Produtividade foi encontrado na de número 10 (Em órgãos públicos, há resultados mensuráveis das ações e programas de QVT), onde a média percentual (Tabela 1) foi de 24,0% (± 9,0%). Entre os Gestores, 52,0% alegaram desconhecimento em relação a essa questão, 40,0% discordaram e apenas 8,0% deles concordaram com tal afirmação. Em estudo similar com graduandos conduzido por Vieira e Limongi-França (2003), 42% discordaram que há resultados mensuráveis, 34% concordaram com tal afirmação e 24% deles afirmaram desconhecer a mensurabilidade dos investimentos na QVT, em empresas. Já no estudo de Limongi-França (2010), realizado com administradores em geral, os percentuais verificados foram de 18,0%; 14,7% e 66,4%, respectivamente. Embora se reconheça que medir os impactos de tais investimentos sobre a produtividade seja difícil (LIMONGI-FRANÇA, 2010; OGATA e SIMURRO, 2009), as diferenças entre os resultados dos três estudos leva a concluir que os Gestores participantes desta pesquisa detêm menos conhecimento sobre isso, do que estudantes universitários e administradores, de forma ampla. Além disso, os resultados da questão 10 apontam indícios de que as ações e programas de QVT vigentes no setor público não contam com indicadores para atestar sua eficácia e produtividade ou que há falta de comunicação sobre a associação da QVT com os indicadores já existentes nas organizações públicas, como, por exemplo, índices de produtividade, de ausências, de clima interno etc. Sendo assim, tem-se aqui um novo ponto que merece aprofundamento, em especial porque a Gestão da QVT – GQVT precisa ser encarada, hoje, como uma nova competência dos gestores (LIMONGI-FRANÇA, 2010), sejam eles do setor privado ou público (ver discussão mais ampla sobre o Fator Crítico Nova Competência, mais à frente).
O Fator Crítico Legitimidade, atingiu o segundo maior escore (74,6% ± 9,0%) no conjunto avaliado pelos Gestores deste estudo (Tabela 1). Tal fator trata da percepção da QVT como algo legítimo, importante, valorizado, de acordo com princípios de justiça, racionalidade, legalidade, lógica e coerência. A maior média percentual (92,0%; ± 9,0%) obtida neste fator crítico foi na questão 27 (Tabela 1), resultado que indica que os Gestores da organização pública demonstraram realmente sentir necessidade de atuar sobre a QVT de suas respectivas áreas, assumindo seu papel como gestores da QVT, em conformidade com o que recomendam vários autores, entre os quais Greca e Martins (2011) e Guidelli e Bresciani (2010). Também é necessário destacar que as respostas à segunda parte desta questão (“Por quê?”) são analisadas qualitativamente mais adiante, para enriquecer sua discussão.
A segunda maior média percentual do Fator Crítico Legitimidade (89,0%; ± 9,0%) foi encontrada na pergunta 5 (As ações e programas de QVT são importantes), sendo que 100% dos Gestores demonstraram concordância com a afirmação (Tabela 1). Ressalte-se que esse último dado é ligeiramente superior ao obtido por Limongi-França (2010) na mesma questão (98,5%) e indica que os pesquisados atribuem importância relativamente superior às ações e programas de QVT.
A questão 21 obteve a terceira maior média percentual (88,0%; ± 9,0%) dentro do mesmo Fator Crítico (Tabela 1). Houve unanimidade entre os participantes em reconhecer a necessidade de melhoria em sua própria QVT, no papel de gestores de um órgão público. Entre os administradores da pesquisa de Limongi-França (2010), 89,0% declararam concordância com a afirmação e entre os participantes do estudo de Vieira e Limongi-França (2003) 100,0% declararam o mesmo. Portanto, os resultados dos três estudos sugerem a necessidade de se investir na melhoria da QVT também dos gestores (e não só dos seus subalternos), seja nas organizações privadas, seja nas públicas.
A questão 7 investigou se os Gestores consideram que seus subordinados valorizam ações e programas de QVT. Sua média percentual, conforme se verifica na Tabela 1, foi de 75,0% (± 9,0%), dado que 88,0% dos Gestores concordaram que seus subordinados valorizam esses programas e ações, 4,0% discordaram e 8,0% afirmaram desconhecimento. Observe-se que Limongi-França (2010) identificou um nível de concordância bem próximo (85,3%) na mesma questão. A similaridade entre esses dados leva a concluir, portanto, que não existem diferenças importantes na valorização de ações e programas de QVT por subordinados, sob a perspectiva de gestores do setor público e privado.
Na Tabela 1 também se pode verificar que a questão 14 obteve média percentual de 73,0% (± 9,0%). Obteve-se 80,0% de concordância, 12,0% de discordância e 8,0% de desconhecimento em relação à afirmativa apresentada. Comparados esses resultados com os obtidos junto aos administradores pesquisados por Limongi-França (2010) (82,9% de concordância) na afirmativa correspondente, mais uma vez se verifica similaridade, podendo-se dizer que não existem diferenças importantes na visão de administradores públicos e privados sobre os benefícios gerados pela QVT, ou seja, em ambos os grupos estes são sentidos como perpetuáveis dentro das organizações. Para complementar essa discussão, mais à frente são analisados quais os benefícios que os Gestores públicos pesquisados atribuem a ações e programas de QVT.
A legitimidade das ações e programas de QVT junto à direção e alta direção de órgãos públicos foi avaliada pela questão 8, que alcançou média percentual de 61,0% (± 9,0%), segundo se verifica na Tabela 1. Trata-se do segundo resultado mais baixo encontrado nas questões que compõem o Fator Crítico Legitimidade, sendo que 64% dos Gestores discordam da afirmação, 24,0% concordaram e 12,0% declararam desconhecimento sobre a mesma. Dessa forma, tem-se que 36% da amostra indicou não reconhecer que seus superiores hierárquicos considerem necessárias ações e programas de QVT – o que vai contra a recomendação de Ferreira et al. (2009) no sentido de que o apoio da direção e alta direção é vital na implantação e continuidade das ações de QVT no setor público. De fato, isso talvez seja ainda mais importante nesse setor, onde a visão estratégica e a formulação de políticas de gestão concentram-se nos níveis hierárquicos mais altos. Os dados aqui obtidos indicam, portanto, a importância de se avaliar melhor este ponto.
A questão 9 foi a que obteve a menor média percentual no Fator Crítico Legitimidade (45,0%; ± 9,0%), como se observa na Tabela 1. Ela apresentou aos participantes a afirmação “As ações e programas de QVT oferecidos em órgãos públicos são legítimos de fato”, com a qual 64,0% dos Gestores discordaram, 16,0% alegaram desconhecimento e apenas 20,0% concordaram. Na questão similar utilizada em sua pesquisa, Limongi-França (2010) encontrou mais que o dobro de concordância (42,9%) e índice bem menor de discordância (41,5%). Conforme explica a autora (LIMONGI-FRANÇA, 2010, p. 153), “ganhar legitimidade significa aumentar a frequência e a abrangência das ações e dos programas de QVT e sua aceitação por universo cada vez maior”. Diante dos resultados aqui obtidos, pode-se afirmar, então, que frequência, abrangência e aceitação de práticas relativas à QVT no órgão público ainda são incipientes, pelo menos do ponto de vista dos gestores consultados. Em outras palavras, poder-se-ia dizer que a Gestão da QVT – GQVT – no órgão ainda não atingiu o nível de Gestão Estratégica e, talvez, nem o de Gestão Gerencial, conforme os critérios de classificação de Limongi-França (2001).
O Fator Crítico Práticas e Valores se refere ao conjunto de esforços orientados para a QVT, nos quais se incluem as ações, programas, modelos e concepções a ela ligados. Este fator obteve escore médio de 63,3% (± 9,0%), o que o coloca na segunda pior posição entre os fatores críticos estudados (ver Tabela 1).
A questão 18 foi a que obteve maior média percentual (75,0% ± 9,0%), em Práticas e Valores, como se verifica na Tabela 1, sendo que 84,0% dos Gestores participantes discordaram da posição apresentada no enunciado, 12,0% concordaram e 4,0% alegaram desconhecimento. Esses resultados indicam que a grande maioria dos Gestores do órgão público acredita que ações de QVT devem se originar dos níveis de chefia (gestores e dirigentes organizacionais), o que conflui com a posição encontrada na literatura de que a responsabilidade pelas práticas de QVT (como integrantes da Gestão de Pessoas – GP) é dos chefes, com apoio do órgão de RH, ou seja, é uma responsabilidade de linha e uma função de staff (ALBUQUERQUE e FRANÇA, 1998; CHIAVENATO, 2004; GRECA e MARTINS, 2011). De outro lado, embora se reconheça o papel fundamental dos gestores na implementação destas práticas, a QVT deve ser tarefa tanto dos gestores quanto dos servidores de órgãos públicos – como sublinham Ferreira et al. (2009). Comparando-se os resultados obtidos na presente pesquisa e na de Limongi-França (2010), verifica-se que esta última apresentou resultado pouco superior de discordância (88,5%) e, consequentemente, pouco inferior de concordância (9,7%) – o que leva a sugerir que outros estudos avaliem se realmente há diferenças neste aspecto, entre administradores do setor privado e público.
Na Tabela 1 verifica-se-se que a questão 11 teve resultado bem abaixo da anterior (média percentual de 62,0%; ± 9,0%). Dos Gestores da amostra, 52,0% concordaram, 36,0% discordaram e 12,0% responderam que desconheciam a utilização de práticas relacionadas ao bem-estar no trabalho em suas áreas de trabalho. Portanto, é de se destacar que apenas cerca da metade dos participantes identificou tais práticas, nas suas áreas de trabalho, sendo que, na questão anterior, a grande maioria declarou acreditar que ações de QVT devem se originar dos níveis de chefia. Considerando-se o que foi destacado e também que Limongi-França (2010) encontrou resultado pouco superior na mesma questão (64,0% de concordância e 29,5% de discordância), vale investigar melhor porque houve este descompasso nas respostas e se isto se aplica, também, a outros órgãos públicos.
Na questão 23, a média percentual foi bem próxima à questão anterior (60,0%; ± 9,0%), como se observa na Tabela 1. Nesta questão 60,0% dos Gestores declararam que existem pressões externas para a implantação de ações e programas de QVT, embora 40,0% deles tenham considerado que não. Sobre a origem dessas pressões, indicaram, em ordem decrescente: governo federal (34,6%), sindicato (26,9%), clientes/usuários dos serviços públicos (15,4%), legislação (11,5%), outras organizações (3,8%) e outros (7,7% , com as respostas: “entidades de classe” e “Temos metas a serem cumpridas e QVT pode atrapalhar os resultados”. Os resultados encontrados por Limongi-França (2010) também demonstram percepção de pressões externas (76,5%), mas com origens diferentes: sindicatos (29,7%), outras empresas (21,4%), legislação (20,7%), clientes (17,2%) e outros (11,0%). Os resultados dos dois estudos demonstram, assim, que há pressões exteriores para a implantação de ações de QVT nos setores público e privado (embora elas pareçam ser sentidas de forma pouco mais intensa neste último), que os sindicatos desempenham papel de destaque nessa pressão e que, no serviço público, o governo federal mostra-se como influência significativa para a implantação de ações e programas de QVT – o que pode ser decorrência da Lei 8.112/1990 e de outros instrumentos legais que se aplicam a servidores públicos federais brasileiros (BRASIL, 1990; MEDEIROS e OLIVEIRA, 2011).
A questão com menor média percentual (56,0% ± 9,0%) obtida no Fator Crítico Práticas e Valores foi a de número 4 (Tabela 1). Parcela de 32,0% dos Gestores afirmou que ações e programas de QVT ocupam posição primária em suas atividades, enquanto 48,0% consideraram que tais ações e programas estão em posição secundária e 20,0% dos participantes afirmaram que as mesmas não fazem parte de suas atividades. Portanto, a maior parte deles (68,0%) indicou não reconhecer que ações e programas de QVT têm, de fato, destaque em sua prática administrativa. Na pesquisa de Limongi-França (2010), parcela relativamente maior (44,7%) da amostra considerou que tais ações e programas ocupavam posições primárias em suas atividades (enquanto 25,8% considerou secundárias e 19,4% considerou que não faziam parte de suas atividades). A comparação destes resultados também evidencia diferenças entre administradores do Setor Público e Privado, as quais merecem ser mais bem investigadas.
A menor média percentual obtida entre os fatores críticos avaliados pelos Gestores foi em Nova Competência (55,9%; ± 9,0%), como se pode verificar na Tabela 1. Este fator trata da competência para a gestão da QVT, tendo como base os conhecimentos e especialidades necessários à realização de ações e programas a ela relacionados. Sendo assim, o resultado evidencia a necessidade de análise e atenção especial à competência dos gestores do órgão público pesquisado (e, possivelmente, de outros), para que possam fazer melhor gestão da QVT. Para tanto, os resultados das questões que compõem o fator crítico em análise (a seguir) são importantes. Sobre a questão 26 (“Espera-se melhoria da produtividade em órgãos públicos que têm ações e programas de QVT”), a mais bem avaliada neste fator crítico, relembre-se que ela faz parte de dois fatores (Nova Competência e Produtividade) e que seus resultados foram tratados no Fator Crítico Produtividade, onde se verificou que a afirmação obteve 100,0% de concordância (todas plenas) dos Gestores.
Já na questão 16 (“As informações que recebo modificam minha atuação profissional”), a segunda com a melhor média percentual (64,0% ± 9,0%) no Fator Crítico Nova Competência, de acordo com os dados expressos na Tabela 1, houve 52,0% de concordância e 44,0% de discordância por parte dos Gestores, restando 4,0% deles que declararam desconhecimento. Na pesquisa de Limongi-França (2010), o nível de concordância com a mesma questão foi de 68,2% e o nível de discordância foi de 21,2%. A comparação entre os dois estudos indica, mais uma vez, que os administradores públicos pesquisados denotaram resultado pouco inferior aos administradores em geral e sugere melhor análise posterior.
Quanto à formação dos Gestores (questão 12), a média percentual obtida foi de 56,0% (± 9,0%), conforme a Tabela 1, sendo que 56,0% dos Gestores discordam que os chefes/gestores de órgãos públicos deveriam ter formação específica na área de QVT, enquanto 40,0% concordam e 4,0% alegaram desconhecimento. Portanto, menos da metade deles julgou relevante a necessidade de ter conhecimentos específicos sobre QVT. Resultado superior foi obtido na pesquisa de Limongi-França (2010), que identificou, para a mesma questão, 35,4% de discordância e 57,2% de concordância. Dessa forma, tem-se que houve maior valorização de uma formação específica em QVT entre administradores, em geral, do que entre os gestores do órgão público estudado – outro ponto que sugere novas investigações neste e em outros órgãos públicos, já que tal formação leva à consolidação de uma nova competência gerencial, que é catalisadora de práticas de QVT (LIMONGI-FRANÇA, 2010).
Para a afirmação “A utilização de ações e programas de QVT aumentou nos últimos 5 anos, em órgãos públicos” (questão 13), identificou-se 56,0% (± 9,0%) de média percentual (Tabela 1). 64,0% dos Gestores concordaram com tal assertiva, 16,0% discordam e 20,0% alegaram desconhecimento. Destaque-se que o percentual de concordância obtido foi menor que o obtido no estudo realizado com administradores por Limongi-França (2010): 76,5%. Este dado vai ao encontro de constatações de pesquisadores como Amorim (2010), Sá et al. (2007), para os quais ainda há poucas ações sobre QVT na prática gerencial do setor público no país. Sendo assim, os dados aqui obtidos indicam a necessidade de maior implementação de ações e programas de QVT em órgãos do Serviço Público brasileiro e/ou de maior divulgação dos que, eventualmente, já existam.
Sobre a questão 15 (“Tenho tido muita informação sobre QVT”), sua média percentual, de acordo com a Tabela 1, foi de 55,0% (± 9,0%). Verificou-se que 40,0% dos Gestores consultados na pesquisa concordaram com a afirmação, 56,0% discordaram e 4,0% responderam desconhecê-la. Novamente os dados obtidos foram inferiores aos da pesquisa de Limongi-França (2010), onde o percentual de concordância foi de 68,2%. Isto indica a necessidade de haver mais informações sobre QVT para os gestores da organização pública pesquisada, assim como a necessidade de se verificar o quanto isso também se aplica a outras organizações semelhantes, mesmo porque, segundo Ferreira et al. (2009), gestores dessas organizações manifestam muitas dúvidas sobre QVT.
Como se observa na Tabela 1, a questão 24 (Os programas de QVT neste órgão público têm uma atuação específica) obteve a segunda mais baixa média percentual no Fator Crítico Nova Competência (48,0%; ± 9,0%). Parcelas iguais de 32,0% dos participantes responderam que a afirmação era verdadeira e que era falsa, enquanto 36,0% deles responderam que desconheciam a atuação específica de programas de QVT no órgão público. Portanto, verificou-se alto grau de discordância e desconhecimento sobre o foco das ações de QVT na organização – o que reforça as conclusões/indicações apresentadas nas questões 13 e 15.
Na continuação da questão 24 (respondida somente por aqueles que escolheram a opção “Verdadeiro” para a pergunta inicial), perguntou-se “Quais?”. A alternativa mais assinalada foi “Saúde” (38,9%), seguida das opções “Responsabilidade Social” (27,8%), “Relações de Trabalho” (22,2%), “Lazer” (5,6%), “Nutrição” (5,6%). Somando-se as categorias Saúde e Nutrição, tem-se que 44,5% (quase metade) dos Gestores pesquisados percebem que o foco das ações de programas oferecidos no órgão público é, mais especificamente, voltado para a dimensão biológica da QVT, de acordo com a classificação do modelo BPSO-96. Sobre isso, é importante lembrar que Ferreira (2006) e Rodrigues (2011), criticam a difusão de programas baseados apenas em atividades ligadas, mais especificamente, à saúde/bem-estar (massagens, exercícios de relaxamento, aulas de dança, acompanhamento nutricional e antitabagismo, por exemplo) pois, para eles, tanto funcionários de empresas privadas quanto servidores públicos se sentem frustrados com esses tipos de ações – que proporcionam o relaxamento imediato da tensão dos indivíduos em seus ambientes de trabalho, mas não atingem problemas estruturais e de gestão de pessoas nas organizações. Deste modo, buscar maior equilíbrio entre diferentes tipos de ações e programas que possam beneficiar a QVT dos servidores públicos do universo pesquisado, (assim como, talvez, de outros), é uma recomendação que decorre do presente estudo.
Na questão 25 foi obtida a menor média percentual dentre as demais do Fator Crítico Nova Competência e também dentre todas as médias percentuais dos outros Fatores Críticos. A média percentual foi de apenas 10,0% (± 9,0%), conforme se verifica na Tabela 1, sendo que 88,0% dos participantes declararam desconhecer órgãos públicos brasileiros que adotem programas abrangentes de QVT, 4,0% afirmaram que não há programas abrangentes de QVT em órgãos públicos nacionais e somente 8,0% reconheceram que existem tais tipos de programas, citando como exemplos somente a Receita Federal e o Instituto Nacional de Seguridade Social – INSS. Estes resultados são, de certa forma, congruentes com os da questão 24, onde se verificou que apenas a menor parte dos participantes reconheceu a presença de programas de QVT no órgão público pesquisado e, ainda assim, com foco mais específico na dimensão da saúde/bem-estar. Pode-se assim dizer que a maioria deles não reconhece, nem no órgão público em que atuam, nem em outros, programas mais abrangentes de QVT. Também são resultados congruentes com os obtidos na questão 13, onde apenas 64,0% dos Gestores concordaram que ações e programas de QVT aumentaram nos últimos 5 anos, em órgãos públicos. Além disso, confrontando-se o percentual dos participantes que consideraram verdadeira a afirmação de que existem órgãos públicos, no Brasil, que adotam programas abrangentes de QVT (8,0%) com o percentual de participantes que considerou verdadeira a mesma afirmação para empresas brasileiras, de modo geral (71,9%, no estudo de Limongi-França, 2010), verifica-se grande divergência. Sendo assim, os dados confirmam a necessidade de maior e mais abrangente implementação e divulgação de programas de QVT entre os Gestores da organização estudada, tendo-se em vista que essa divulgação poderá lhes dar modelos de atuação.
Na Tabela 2 são apresentadas as frequências (e respectivos percentuais) de respostas às questões abertas 2 e 3, que foram categorizadas por juízes independentes à pesquisa, com base nas definições do modelo BPSO-96 da QVT (FRANÇA, 1996).
Comparando-se os resultados obtidos nessas duas questões verifica-se que as distribuições de frequências nas categorias se dão na mesma ordem de predominância (Psicológica, Organizacional, Social e Biológica) – o que leva a concluir que não há diferenças importantes nas concepções associadas à QVT em geral e à QVT específica em órgãos públicos, segundo os Gestores pesquisados. Por outro lado, a concepção dos mesmos sobre a QVT especificamente associada a órgãos públicos se mostrou um pouco mais equilibrada do que sua concepção geral a respeito do tema nas quatro categorias de respostas, tendo ganhado representatividade as categorias Biológica (+12,0 pontos percentuais), Social (+8,0 pontos percentuais) e Organizacional (+8,0 pontos percentuais) e, em contrapartida, perdido representatividade a categoria Organizacional (-20,0 pontos percentuais). Isto parece indicar que quando focalizam as palavras-chave em seus ambientes de trabalho, os Gestores avaliam em maior harmonia as quatro dimensões da QVT.
Todavia, é importante lembrar que na questão 19 do Fator Crítico Conceito de QVT, verificou-se que apenas 58,0% dos participantes (Tabela 1) julgaram ter uma definição clara de QVT. Portanto, mais uma vez se indica que novas investigações possam verificar se as limitações na visão da QVT que os Gestores pesquisados denotaram nesta resposta são devidas à abrangência em si do conceito de QVT, se estão relacionadas ao órgão pesquisado ou se são comuns a outros gestores do Serviço Público, até porque, a amostra aqui utilizada foi restrita. Se estes dados forem comparados com os da pesquisa de Limongi-França (2010), que visou identificar palavras-chave que significam QVT para administradores, em geral (categoria Psicológica = 39,2%; Social = 32,3%, Organizacional = 13,8% e na Biológica = 12,9%), observa-se grande similaridade nas categorias Biológica e Psicológica, mas observa-se, também, que os Gestores do presente estudo tiveram suas respostas mais concentradas na categoria Organizacional e menos na Social. Sendo assim, indica-se que outras pesquisas verifiquem se essa diferença é significativa entre administradores do setor público e os demais, assim como o porquê das diferenças eventualmente encontradas.
As palavras-chave que foram citadas pelos Gestores como respostas à questão 3 (ou seja, especificamente para a QVT em órgãos públicos) foram: atendimento, compromisso, contentamento, desenvolvimento, eficiência, espaço, interação, motivação, necessidade, reconhecimento, saúde e valorização. Cotejadas com as palavras-chave que os mesmos apresentaram como respostas à questão 2 (QVT , de forma ampla) houve coincidências em cinco delas: ambiente, aproveitamento, bem-estar, respeito e satisfação. Sendo assim, estas palavras parecem, realmente, ser centrais no significado que os participantes atribuem à QVT.
Complementando a análise descritiva do Fator Crítico Legitimidade, no que se refere à questão 27 do instrumento de coleta de dados (Como chefe/gestor, você sente necessidade de implementar ações e programas de QVT em sua área?), foi apresentada uma questão aberta: “Por quê?”. As respostas obtidas nesta questão também foram categorizadas pelos juízes que colaboraram nesta pesquisa com base nos benefícios que tais ações e programas podem trazer para a QVT, de acordo com o modelo BPSO-96. A distribuição percentual ocorreu da seguinte forma: 41,0% de benefícios na categoria Organizacional, 28,2% de benefícios na categoria Psicológica, 12,8% de benefícios na categoria Social, 7,7% de benefícios na categoria Biológica, 5,1% na categoria Outras e 5,1% Sem Concordância. Relembrando-se que, na questão 27, 92,0% dos Gestores da organização pública demonstraram que sentem necessidade de atuar sob a QVT de suas respectivas áreas (Tabela 1), pode-se dizer que essa necessidade é devida ao fato de reconhecerem, principalmente, os benefícios que esse tipo de ações e programas de QVT traz para sua área, na dimensão organizacional. Entre estes foram citados, em especial benefícios ligados à produtividade e ao ambiente de trabalho. Como exemplos de respostas nessas duas categorias tem-se, respectivamente: “Auxiliará na produtividade” e “Para ajudar a melhorar o ambiente organizacional” .
Note-se que na questão 3 (Tabela 2), 40,0% dos Gestores associaram à QVT palavras-chave classificadas na categoria Psicológica, enquanto os resultados da questão 27 indicam que esses profissionais avaliam que os maiores benefícios de implementar ações de QVT são de natureza organizacional (41,0%). Disso se pode dizer que os participantes associam aspectos subjetivos (sentimentos, emoções, afetos) da vivência no trabalho a resultados organizacionais e à legitimidade das ações e programas de QVT. Assim, estes dados reforçam o que a literatura recente sobre GQVT (inclusive a específica para o setor público) tem indicado, ou seja, que os aspectos psicológicos não podem ser negligenciados se a organização pretende otimizar seus resultados, embora este seja um grande desafio (FERREIRA, ALVES e TOSTES, 2009; FERREIRA et al., 2009; TEIXEIRA e RUIZ, 2013).
Considerações Finais
As avaliações das concepções dos Gestores do órgão público acerca da QVT indicaram que, embora tenham demonstrado atribuir grande importância e valorizar a realização de ações e programas relacionados, lhes faltam maiores conhecimentos e formação, ou seja, competências específicas para que possam incorporá-los em sua prática, como gestores da organização. Sobre isso é importante salientar, mais uma vez, que a literatura indica que a simples decisão de se criarem ações/programas de QVT em uma organização é insuficiente, se não estiver atrelada a uma definição clara e a indicadores objetivos de QVT, de acordo com o contexto específico. Portanto, os resultados aqui obtidos apontam a importância de que os Gestores sejam mais conscientizados e preparados para que possam colaborar, de forma mais ativa, na GQVT da organização, exercendo, assim, seu papel como gestores de pessoas em maior plenitude. Vale questionar se esta importância pode ser generalizada para todo o Serviço Público brasileiro – o que outros estudos poderão investigar.
Além disso, levando-se em conta que os participantes identificaram a QVT mais com sua dimensão psicológica (sentimentos, emoções, afetos da vivência no trabalho), a resultados organizacionais (particularmente ao aumento da produtividade) e à legitimidade das ações e programas de QVT mas que, por outro lado, demostraram reconhecer que o foco dessas ações tem sido colocado, de maneira mais específica, na dimensão biológica, os resultados indicam a necessidade de maior equilíbrio entre as quatro dimensões ao se planejarem e implementarem ações e programas de QVT – em conformidade com o que aponta a literatura da área.
Sob o ponto de vista do instrumento de coleta de dados utilizado, considera-se que a adaptação aqui utilizada mostrou-se útil e válida para os objetivos pretendidos e recomenda-se sua utilização em outras pesquisas similares, mesmo porque ele permitiu comparações com pesquisas realizadas em outros universos de administradores e/ou futuros administradores, apontando várias divergências e, portanto, oportunidades de mais investigações sobre as mesmas.
Considera-se, ainda, que as limitações deste estudo residem na reduzida amostra de Gestores e na inclusão de somente uma organização do Serviço Público brasileiro, cuja amostra é proveniente de um único estado do país. Não obstante, acredita-se que todas as indicações feitas para novas investigações poderão auxiliar o direcionamento de esforços para a melhoria da QVT dos funcionários públicos nacionais, potencializando, assim, os resultados das organizações a que pertencem – o que trará benefícios para toda a população.
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Valdete Maria Ruiz
Marcolino Fernandes Neto
Carlos Soares dos Santos
Túlio César Resende de Faria
Resumo
O estudo foi delineado como pesquisa de campo descritiva quantitativa e qualitativa, de corte transversal, com o objetivo de identificar e analisar as concepções de gestores de uma gerência de órgão público federal brasileiro, situada no Sul de Minas Gerais, sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), a partir dos fatores críticos: Conceito, Produtividade, Legitimidade, Nova Competência, Práticas e Valores. A amostra foi de 25 gestores, que representaram 80,6% do universo da pesquisa. A coleta de dados foi realizada mediante aplicações presenciais coletivas de versão adaptada do Questionário Interfaces QVT & Administração, que foi chamada de Questionário Interfaces QVT & Administração Pública. Os dados das questões fechadas foram tratados por meio de estatística descritiva. As questões abertas foram tratadas de variadas formas, dentre as quais, houve uso de categorização por meio de Análise do Conteúdo, com utilização conceitual do modelo BPSO-96 e posterior classificação por cinco juízes independentes com Índice de Concordância mínimo de 60%. A média dos fatores críticos foi de 66,7% (± 9,0%), com Desvio Padrão de 10,7%. Os fatores Conceito de QVT, Legitimidade e Produtividade obtiveram médias superiores (entre 70% e 80%) e os fatores Práticas e Valores e Nova Competência obtiveram níveis inferiores de avaliação (entre 50% e 60%). A análise dos resultados indicou que os gestores identificam a QVT priorizando sua dimensão psicológica, atribuem grande importância e valorizam a realização de ações e programas relacionados, mas lhes faltam mais conhecimentos sobre o construto, além de competências específicas para que possam incorporá-los em sua prática cotidiana. Tais resultados indicam necessidade de maior equilíbrio de foco das ações em QVT nas quatro dimensões do Modelo BPSO, além de apontar oportunidades para novas investigações sobre a Gestão da QVT na Administração Pública nacional.
Palavras-Chave: Qualidade de Vida no Trabalho; Administração Pública; Gestão de Pessoas, BPSO-96.
Public Organization Managers Conceptions On Quality Of Work Life
Abstract
The study was delineated as quantitative and qualitative descriptive field research, of traverse cut, with the objective of to identify and to analyze the managers' concepions of a Brazilian federal public organization management, located in the South of Minas Gerais, about Quality of Work Life (QWL), starting from the critical factors: Concept, Productivity, Legitimacy, New Competence, Practices and Values. The sample was 25 managers, that represented 80.6% of the research universe. Data collection was carried out using collective face-to-face applications of an adapted version of the QWL & Management Interfaces Questionnaire, which was called QWL & Public Administration Interfaces Questionnaire. Data from the closed questions were treated using descriptive statistics. The open questions were treated in a variety of ways, among which, categorization was used through Content Analysis, with conceptual use of the BPSO-96 model and later classification by five independent judges with a minimum compliance rate of 60%. The critical factors average was 66.7% (± 9.0%), with a Standard Deviation of 10.7%. The QWL, Legitimacy and Productivity factors obtained higher means (between 70% and 80%) and the Practical and Values and New Competence factors obtained lower evaluation levels (between 50% and 60%). The analysis of the results indicated that the managers identify QWL prioritizing their psychological dimension, attribute great importance and value the accomplishment of related actions and programs, but they lack more knowledge about the construct, besides specific competences so that they can incorporate them in their work practices. These results indicate a need for a greater balance of focus in QWL actions in the four dimensions of the BPSO Model, in addition to pointing out opportunities for further research on QWL Management in the Brazilian Public Administration.
Keywords: Quality of Work Life; Public Administration; People Management, BPSO-96
Introdução
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um constructo recente, que foi criado na segunda metade do século XX e que vem evoluindo sem que se tenha, até o momento, um consenso em sua definição. Sobre isso, diferentes autores contemporâneos reconhecem que os pontos comuns mais encontrados referem-se ao fato de se tratar de um construto multidimensional (cuja percepção depende dos paradigmas de cada indivíduo) que visa a uma maior humanização do trabalho e que o tema ainda está em construção, em estágio de dinâmico desenvolvimento (ALFENAS e RUIZ, 2015; ALVES, 2010; AZEVEDO, NERY e CARDOSO, 2017; SANT´ANNA, KILIMNIK e MORAES, 2011; SILVA, PEDROSO e PILATTI, 2010; TEIXEIRA e RUIZ, 2013).
Sendo assim, diferentes concepções e modelos teóricos vem sendo utilizados nessa área de estudos e entre eles tem destaque, no Brasil, o modelo BPSO-96, que foi elaborado e validado na década de 1990 por Limongi-França (FRANÇA, 1996). Isto por se tratar de um modelo tido como abrangente e integrador, na medida em que considera os fatores intervenientes na QVT sob quatro dimensões: biológica, psicológica, social e organizacional. Também por essa razão esse modelo subsidia conceitualmente o presente artigo. Em estudos relativamente recentes, a mesma autora referiu-se à QVT como a busca pelo equilíbrio dinâmico e harmônico entre as necessidades humanas, biológicas, psicológicas, sociais e organizacionais e os princípios do trabalho ergonomicamente correto e sustentável, dando ênfase ao fato de que a Gestão da QVT (GQVT) deve ser considerada uma competência estratégico-gerencial que necessita da utilização de diferentes conceitos, ferramentas, participação e indicadores visando melhor equilíbrio da vida pessoal e profissional, com autoestima valorizada, hábitos saudáveis, política de equidade, justiça social e sustentabilidade (LIMONGI-FRANÇA, 2010; 2013).
Limongi-França e Kanikadan (2006) também apresentaram o modelo chamado Competência do Bem-Estar Organizacional (BEO), modelo que é constituído por fatores críticos de gestão os quais, segundo as autoras, são as competências essenciais que as organizações precisam apresentar para que seus funcionários sintam que elas são capazes de proporcionar um ambiente profissional voltado para o bem-estar. Os fatores críticos são: conceito de QVT, produtividade, legitimidade, perfil do gestor, práticas e valores e nova competência. A partir desse modelo, Limongi-França (2010) realizou uma ampla pesquisa de campo com administradores (sendo considerados como tais alunos e professores de Administração de Empresas, além de profissionais que já exerciam a função de administradores) para avaliar as concepções desse público-alvo sobre os fatores críticos da QVT. Para tanto, utilizou o chamado “Questionário Interfaces QVT & Administração” – instrumento que foi adaptado por Alfenas (2013) e utilizado para avaliar as concepções de gestores de uma organização do Serviço Público brasileiro sobre QVT, neste estudo. Os resultados da citada pesquisa de Limongi-França, além de outras semelhantes encontradas na literatura, entre as quais as de Molina e Ruiz (2011) e Vieira e Limongi-França (2003) também subsidiam a discussão dos resultados do presente estudo.
O exame da literatura evidencia que, especificamente no Setor Público, a promoção da QVT pode ser vista sob três ângulos igualmente importantes: o do bem-estar dos próprios servidores, o da satisfação dos usuários cidadãos e o da eficiência e eficácia dos serviços prestados pelos órgãos públicos (GARLET, BEURON e SCHERER, 2017). Vale dizer, portanto, que cuidar da QVT de funcionários públicos gera benefícios que se refletem na sua própria Qualidade de Vida, tanto quanto na produtividade e qualidade dos serviços que estas organizações prestam à comunidade (assistência social, saúde, educação, transportes, entre outros). O tema, portanto, merece investimento acadêmico para que novos conhecimentos teóricos sejam gerados, dando elementos para a formulação de programas e políticas afins.
Todavia, particularmente no Brasil, estudiosos reconhecem que, embora a temática venha recebendo maior atenção nos últimos anos, ainda há certa fragilidade na QVT dos servidores públicos e uma tendência de se utilizarem práticas que privilegiam o relaxamento imediato de tensões advindas do trabalho, mas sem o devido diagnóstico de suas causas, nem o tratamento adequado de problemas estruturais e de Gestão de Pessoas – alguns deles próprios da Administração Pública. Além disso, há muitas incertezas em relação ao âmbito da QVT e às responsabilidades por sua gestão nesse setor. Com isso, tem se identificado um descompasso entre problemas existentes em organizações públicas e as práticas de GQVT que adotam (AMORIM, 2010; FERREIRA, ALVES e TOSTES, 2009; SÁ et al., 2007; TERABE e BERGUE, 2011).
Paralelamente a isto, Ferreira et al. (2009), referem-se à importância de ações e programas de QVT na Administração Pública brasileira, considerando que esta deve ser uma tarefa tanto dos gestores quanto dos servidores de órgãos públicos, enumerando inúmeras vantagens e também algumas dificuldades nesse sentido. Os autores salientam que a participação de gestores e dirigentes desses órgãos na implantação de Programas de QVT (PQVTs) é essencial, já que eles são modelos de conduta para os seus subordinados e também porque podem representar as funções de facilitadores ou dificultadores de tais ações e programas. Sob esse ponto de vista, compreende-se, portanto, que suas concepções sobre a QVT, de forma ampla, podem ter impactos positivos ou negativos sobre a QVT de seus funcionários e, por extensão, da comunidade que atendem.
Tendo em vista a relevância do assunto e também a necessidade de mais estudos específicos sobre ele, o objetivo do presente artigo foi identificar e analisar as concepções de gestores de um órgão público federal brasileiro sobre QVT, a partir dos fatores críticos Conceito, Produtividade, Legitimidade, Nova Competência, Práticas e Valores, esperando-se que seus resultados possam contribuir com a melhoria da GQVT no Serviço Público Nacional.
1. Procedimentos Metodológicos
1.1 Delineamento
O estudo foi delineado como uma pesquisa de campo descritiva (RAMPAZZO, 2005), visto que teve como objetivo registrar e analisar dados sobre concepções de gestores atuantes no Serviço Público brasileiro em relação à QVT. Seu corte foi transversal e foram utilizadas técnicas quantitativas (estatística descritiva) e qualitativas (análise de conteúdo) para a análise e discussão dos dados obtidos.
1.2 Universo e amostra
A organização estudada faz parte de uma autarquia federal brasileira. Seu corpo dirigente autorizou a realização e divulgação do estudo, mas não a identificação da instituição. A pesquisa foi realizada em uma das Gerências desta autarquia, que se localiza em um município do sul do estado de Minas Gerais e cuja atuação se estende, por meio de 10 unidades de atendimento, a cerca de setenta outros municípios da região. A Gerência da autarquia é chamada, aqui, de “organização”, “órgão” ou “órgão público”. Sua estrutura organizacional contava, à época da coleta de dados (fevereiro a abril de 2013), com o total de 162 colaboradores, dos quais 31 eram Gestores.
A amostra foi constituída pelo critério de acessibilidade (foram convidados a participar os gestores que estavam presentes e disponíveis em dia e horário normais de expediente de trabalho) e, para ser incluído nela, cada participante atendeu aos seguintes critérios: ser servidor público efetivo e lotado no órgão público estudado, ter pelo menos um nível hierárquico sob sua gestão e optar, voluntariamente, pela participação na pesquisa, após informações sobre seus objetivos e demais esclarecimentos do pesquisador sobre a confidencialidade do uso dos dados. Com base nesses critérios, a amostra ficou constituída de 25 Gestores (80,6% do universo de pesquisa) ao Nível de Confiança de 95% e Intervalo de Confiança de 9,0, sendo 48,0% mulheres e 52,0% homens. O perfil predominante da amostra é de 30 a 35 anos ou 51 a 55 anos de idade (20% em cada categoria), casados (84,0%), com um ou dois dependentes (68,0%), renda familiar entre seis e 20 salários mínimos (96,0%), escolaridade em nível de pós-graduação latu sensu (64,0%), com tempo de trabalho no órgão entre um e 10 anos (68,0%). A distribuição das frequências quanto às variáveis gênero e idade foi simétrica, conforme indicou o teste Qui-quadrado (n. sig. = 0,05), ao passo que as demais variáveis apresentaram distribuições de frequências assimétricas.
1.3 Instrumento
Para a coleta de dados foi utilizado o Questionário denominado Interfaces QVT & Administração Pública (ALFENAS, 2013), que é uma adaptação do Questionário Interfaces QVT & Administração (LIMONGI-FRANÇA, 2010), cujo modelo conceitual (BPSO-96) foi anteriormente citado. O instrumento adaptado é composto de 34 questões sobre os Fatores Críticos (das quais foram utilizadas 30 no presente estudo) e de questões para caracterização da amostra em termos de seu perfil sociodemográfico. Estas questões são apresentadas nos resultados desde artigo.
1.4. Procedimentos de coleta de dados
Previamente à coleta de dados, o dirigente do órgão enviou correspondência oficial via e-mail para todos os servidores de sua Gerência, identificando o pesquisador, apresentando informações sobre a pesquisa e solicitando a adesão de cada um. A coleta de dados, propriamente, ocorreu entre os dias 15 de fevereiro e 17 de abril de 2013, dentro do horário de expediente de trabalho, nas 10 cidades onde se localizam as unidades do órgão. Em cada unidade, foi disponibilizada uma sala para aplicação coletiva do instrumento de coleta de dados, que teve duração média de 18 minutos.
1.5. Procedimentos de tratamento e análise dos dados
Os dados coletados foram tabulados em planilha do Microsoft Excel 2003 e tratados de diferentes formas, considerando-se que o instrumento utilizado não é uniforme (conta com questões abertas e fechadas, estas últimas com diferentes números de pontos em escalas do tipo Likert). As questões 4 a 22, a primeira parte das questões 23 a 27 e as questões 31 e 32 são fechadas, sendo apresentadas como uma afirmativa diante da qual o participante deveria escolher entre as opções verdadeiro e falso, ou entre níveis de concordância, discordância ou desconhecimento. Para a tabulação dessas questões, as escalas foram uniformizadas, a fim de que houvesse possibilidade de aglutinação das respostas em conjuntos comuns de Fatores Críticos (conforme LIMONGI-FRANÇA, 2010). Independentemente do número de pontos das escalas dessas perguntas, todas as respostas foram padronizadas para que 0% significasse a menor opção possível e 100%, a maior. Importante destacar que as questões 8 e 18 tiveram suas respostas revertidas (100% a menor opção e 0% a maior), dada sua natureza. Dessa forma, a apresentação dos resultados dos Fatores Críticos é feita com os valores ajustados das respostas (de 0% a 100%). Após isso, foi calculada a Média dos Fatores Críticos (MFC), que é a média aritmética simples de todas as respostas obtidas nas questões fechadas.
As demais respostas do Questionário Interfaces QVT & Administração Pública foram tratadas conforme descrição que se segue.
- Questão 1 – foram criadas categorias de respostas com base na questão similar do estudo de Limongi-França (2010) e, posteriormente, as respostas foram classificadas nessas categorias, pelos autores.
- Questões 2, 3 e 27 (2ª parte) – foram definidas categorias a partir do Modelo BPSO-96 (também com base em Limongi-França, 2010) as quais foram submetidas, junto com as respostas obtidas, a cinco juízes independentes à pesquisa, para que fizessem a categorização. Foram consideradas as respostas que obtiveram Índice de Concordância (IC-calculado conforme FAGUNDES, 2004) mínimo de 60%.
- Questão 25 (2ª parte) – as respostas obtidas nessa questão foram apresentadas de forma literal na seção 3.
- Questões 23 (2ª parte), 24 (2ª parte), 26 (2ª parte), 28, 29 e 30 – foram tabuladas e calculadas as frequências de cada resposta.
- Questões com opção “Outros”: 23, 24, 26, 28, 29 e 30 – as respostas obtidas foram citadas de forma literal na seção 3.
2. Resultados e Discussão
Na Tabela 1 são apresentados os resultados das questões fechadas de cada Fator Crítico de QVT, expressos em médias percentuais e percentuais de concordância (somatório da “concordância” com a “concordância plena”).
Conforme se observa na Tabela 1, a Média dos Fatores Críticos (MFC) foi de 66,7%, sendo o valor mínimo encontrado de 42,0%, o valor máximo de 84,0%, o Desvio Padrão de 10,7% e o Intervalo de Confiança de 9,0%. Trata-se, portanto, de um resultado mediano, indicando que, do ponto de vista dos participantes, não há plena nem uniforme compreensão sobre o conjunto de fatores que estão ligados à QVT, de acordo com o modelo Competência do Bem-Estar Organizacional (BEO). De fato se verifica que três Fatores Críticos (Conceito de QVT, Legitimidade e Produtividade) obtiveram médias superiores (entre 70% e 80%) em relação aos outros dois (Práticas e Valores e Nova Competência), que se situaram em patamares inferiores de avaliação (entre 50% e 70%).
O Fator Crítico mais bem avaliado, como também se pode verificar na Tabela 1, foi o Conceito de QVT (76,5% ± 9,0%). Este é o Fator Crítico que, de acordo com Limongi-França (2010), indica como a QVT é compreendida na organização (no presente caso, pelos seus Gestores) – o que inclui a identificação dos fatores e critérios que a integram. Essa concepção é sobremaneira importante, pois nela podem estar baseados modelos para a implantação de ações/programas de QVT. Vale dizer, conforme destaca a mesma autora, que a simples decisão de se criarem ações/programas de QVT em uma organização é insuficiente, se não estiver atrelada a uma definição clara e a indicadores objetivos de QVT, em conformidade com o contexto local.
Na Tabela 1 observa-se, ainda, que a expressiva média percentual de 95,0% (± 9,0%) obtida na questão 17 denota que os Gestores do órgão público pesquisado reconhecem a importância de programas de QVT. Tal média é consequência dos 100,0% de concordância dos Gestores com a pergunta (sendo 80,0% de concordância plena e 20,0% de concordância). Esse resultado é congruente com os encontrados em outros estudos nacionais realizados com administradores em geral e com alunos de graduação de Administração de Empresas, Economia e Ciências Contábeis, como os de Limongi-França (2010), Vieira e Limongi-França (2003) e Molina e Ruiz (2011) (respectivamente: 96,3%, 94,0% e 100% de concordância). Com isso, pode-se dizer que o grau de importância atribuído à implantação de programas QVT pelos Gestores do órgão público pesquisado não difere, significativamente, do que é lhe é atribuído por profissionais de gestão, em geral, nem do que lhe é dado por estudantes de áreas afins.
Resultados inferiores sobre o mesmo fator crítico (Tabela 1) foram encontrados na questão 19, onde a média percentual foi de 58,0% (± 9,0%). Nesta questão, quase metade (48,0%) dos Gestores concordaram com a afirmação, mas 40,0% discordaram e 12,0% declararam desconhecimento. Nas pesquisas de Limongi-França (2010) e Molina e Ruiz (2011) 59,9% e 98,8% dos participantes, respectivamente, concordaram com a mesma assertiva (embora ela não fosse, especificamente, dirigida a órgãos públicos). Isto posto, conclui-se que a parcela de Gestores que julgaram ter uma definição clara de QVT foi menor que a verificada junto aos participantes dos estudos mencionados. Resta, portanto, por meio de novas investigações, verificar se os resultados inferiores aqui encontrados são significativos e também se seriam devidos a características próprias dos Gestores do órgão pesquisado ou, ainda, do Serviço Público, de forma geral.
A questão aberta de número 1, que também integra a avaliação do Fator Crítico Conceito de QVT, solicitava aos Gestores que citassem as duas áreas de maior importância na administração de órgãos públicos. Os percentuais de respostas por áreas apontadas foram: Gestão de Pessoas (38,0%); Administração Geral (16,0%); Logística (16,0%); Planejamento (8,0%); Atendimento ao Público (8,0%); Gestão de Processos e Produção (4,0%); Gestão Financeira (2,0%); Tecnologia da Informação (2,0%); Outros (6,0%). Nesta última categoria, foram englobadas as respostas “coletividade”, “comprometimento” e “área reguladora de normas”. Para a mesma pergunta, na pesquisa de Limongi-França (2010) também houve maior concentração de respostas (30,9%) na categoria Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos, como lá se identifica essa área), seguida de Finanças (19,7%), Marketing (14,4%) e Administração Geral (13,4%). Por outro lado, no estudo de Molina e Ruiz (2011) houve uma inversão entre as duas primeiras áreas, sendo que a de Finanças (39,5%) foi seguida por Recursos Humanos (31,6%) e, depois, por Planejamento Estratégico (5,3%) e Produção (5,3%). Comparando-se os resultados dos três estudos (e, embora se considerando que, em cada um deles, houve variações de áreas citadas, provavelmente em decorrência da natureza dos universos de pesquisa e/ou da formação dos participantes), verifica-se que os percentuais de importância atribuídos à área de Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos) são próximos, o que reforça a conclusão de Limongi-França (2010, p. 148) a respeito de “uma migração da valorização dos gestores” para a referida área e também no sentido de que, segundo ela, “as respostas à variável RH podem significar congruência com as atividades de QVT, normalmente enquadradas como atividades de Recursos Humanos”. Mas, como no presente estudo o percentual da área de Gestão de Pessoas foi ligeiramente superior aos obtidos nos dois estudos de comparação, poder-se-ia dizer que a importância da área e a sua congruência com as atividades de QVT é ainda maior. Esse dado leva a sugerir outras investigações sobre a possibilidade de generalização para outros órgãos do Serviço Público brasileiro.
Na questão 28 (Em órgãos públicos, as ações e programas de QVT são vistos como: Marque somente uma alternativa), que também faz parte da avaliação do Fator Crítico Conceito de QVT, as respostas dos Gestores distribuíram-se, em ordem decrescente, nas opções: Uma Ação Específica de RH (32,0%), Obrigação Legal (28,0%), Investimentos (20,0%), Despesas (12,0%), Outros (8,0%). Na opção Outros foram citadas as repostas: “forma de atrasar o trabalho” e “na nossa instituição: necessidade”. Na questão em análise, os quatro maiores percentuais obtidos na pesquisa de Limongi-França (2010) foram: Investimentos (32,7%), Uma Ação Específica de RH (22,1%), Despesas (10,6%) e Publicidade (5,1%). Por sua vez, os quatro maiores percentuais obtidos no estudo de Molina e Ruiz (2011) foram Investimentos (36,0%), Uma Ação Específica de RH (28,0%), Despesas (16,0%) e Obrigação Legal (8,0%). Assim sendo, verifica-se que os resultados dos dois últimos estudos convergem para a visão de ações e programas de QVT principalmente como Investimentos, enquanto neste estudo foram dirigidos, em especial, para Ação Específica de RH, seguida de Obrigação Legal. Em vista disso, os resultados aqui obtidos indicam certo distanciamento em relação ao que recomendam estudos recentes, no sentido de que ações e programas de QVT devem ser encarados como investimentos capazes de gerar vários benefícios para as organizações e para as pessoas (ALVES, 2010; AMORIM, 2010; FERREIRA, ALVES e TOSTES, 2009; FERREIRA et al., 2009). Portanto, tem-se aqui mais um dado a ser mais bem investigado, a fim de que se verifique se é passível de generalização em outros órgãos públicos nacionais.
O tema específico da questão 29 (As ações e programas de QVT em órgãos públicos devem ser: Marque somente uma alternativa) complementa o da questão anterior. Nesta questão, as respostas foram: Um Produto ou Serviço Permanente do Órgão (60,0%), Estratégias e Políticas do Órgão (32,0%), Suporte às Atividades do Órgão (4,0%) e Ações Gerenciais (4,0%). Pode-se concluir, então, que a maioria dos Gestores do órgão público pesquisado denota valorizar ações e programas de QVT, mas considera que estes devem ser um produto ou serviço oferecido pelo mesmo (provavelmente pela área de Gestão de Pessoas em vista da resposta da questão 28), mais do que integrantes das estratégias e políticas de gestão, de forma ampla. Diferentemente desses resultados, os obtidos por Limongi-França (2010) na mesma questão convergiram para uma visão mais estratégica das ações e programas de QVT (Estratégias e Políticas da Empresa = 50,2%), do que sua visão como Produto ou Serviço Permanente da Empresa (17,0%). Já os resultados de Molina e Ruiz (2011) tenderam à visão de suporte (Suporte às Atividades da Empresa= 47,4%), seguida por Estratégias e Políticas da Empresa, e Produto ou Serviço Permanente da Empresa (ambas com 21,0%). Com essa análise comparativa verifica-se que os dados dos três estudos divergem em alguma medida, ou seja, entre eles não há uma concepção comum a respeito de ações e programas de QVT. Todavia, de acordo Limongi-França (2001; 2010; 2013), nos dias atuais, as organizações precisam desenvolver tais ações e programas como uma competência estratégico-gerencial. Com isso, poderão atingir o nível da chamada Gestão Estratégica de QVT (GE-QVT). Isto significa declarar a QVT em sua missão e política, juntamente com a sua imagem corporativa (e não apenas encará-la como um conjunto de ações específicas, produtos ou serviços de uma ou mais áreas).
O Fator Crítico Produtividade refere-se à conexão entre a QVT e a produtividade da organização, sendo esta última entendida não somente como eficiência na produção, mas também se considerando suas relações com a qualidade, competitividade, tecnologia e conhecimento (know how) da mesma (LIMONGI-FRANÇA, 2010). Este fator foi o terceiro mais bem avaliado neste estudo, tendo alcançado o escore de 72,0% (Tabela 1).
A questão 26, que faz parte tanto do Fator Crítico Produtividade quanto do Fator Crítico Nova Competência, obteve média percentual de 100% (± 9,0%). Destaque-se que, obviamente, esta questão obteve 100,0% de concordância dos Gestores (Tabela 1). Este resultado é muito próximo do que foi encontrado por Limongi-França (2010) na questão correspondente (97,2%) e, assim, pode-se concluir que os participantes de ambas as pesquisas reconhecem a elevada associação entre a QVT e a produtividade. Com efeito, a produtividade é um dos benefícios mais apontados na literatura como proveniente de investimentos em programas e ações de QVT nas organizações (ALFENAS, 2013; ALVES, 2010; AMORIM, 2010; FERREIRA, ALVES e TOSTES, 2009; FERREIRA et al., 2009).
Para a questão complementar à 26 (De que forma?), foram obtidos os seguintes percentuais de respostas: Mais disposição para o trabalho (28,0%), Melhoria do clima interno (26,8%), Maior comprometimento (20,7%), Fidelidade ao órgão público (11,0%), Atração pelos benefícios (6,1%), Postergar a aposentadoria dos servidores (6,1%) e Outros (1,2%). Nesta última categoria um participante escreveu: “Melhoria da produtividade”. Comparando-se estes resultados com os verificados no estudo de Limongi-França (2010), nota-se que as cinco categorias mais frequentes na presente pesquisa foram, exatamente, as mesmas do estudo citado. A ordem de importância foi igual, apenas com variações nos percentuais atingidos (23,8%; 23,4%; 20,8%; 14,6% e 13,5%, respectivamente, nas categorias de respostas citadas no parágrafo anterior). Resultados tão próximos, mesmo com públicos diferentes (naquele estudo com administradores em geral e neste com Gestores de órgão público), indicam que, na concepção de ambos, a melhoria da produtividade que decorre da implantação de ações de QVT está associada, especialmente, a melhorias na disposição e comprometimento dos trabalhadores, além do clima organizacional.
A questão 6, que também integra a análise do Fator Crítico Produtividade subdividiu-se em duas: a primeira (6), com a afirmação “As ações e programas de QVT interferem na produtividade em órgãos públicos” e a segunda (6.1), com a pergunta “De que forma?”. Como se pode observar na Tabela 1, a média percentual da questão 6 foi de 91,0% (± 9,0%), sendo que 36% dos participantes concordaram e 64% deles concordaram plenamente com a afirmação. Na questão 6.1, 100% dos participantes escolheram a opção “Positivamente”, o que também foi considerado como concordância de 100% (Tabela 1). Esses resultados indicam que os Gestores pesquisados reconhecem, de forma inequívoca, o benefício que a QVT gera sobre a produtividade da organização pública, em conformidade com a literatura (FERREIRA, ALVES e TOSTES, 2009; FERREIRA et al., 2009). Resultados pouco inferiores referentes à concordância sobre a interferência das ações e programas de QVT na produtividade organizacional foram apresentados por Vieira e Limongi-França (2003) e Limongi-França (2010): 58,0% e 89,5%, nesta ordem. A diferença entre os três resultados apresentados sugere que a associação entre QVT e produtividade ocorre de forma diferente, dependendo do tipo de organização ou do tipo de profissionais consultados – o que também pode ser mais bem pesquisado em futuros estudos.
A necessidade das ações de QVT, dentro do Fator Crítico Produtividade, foi avaliada pela questão 22. Como se observa na Tabela 1, a média percentual obtida na questão foi de 87,0% (± 9,0%), sendo que houve 96,0% de concordância dos Gestores consultados quanto a esta afirmação. Desta maneira, mais uma vez se evidencia o reconhecimento da importância das ações de QVT, por parte dos participantes. Além do mais, é importante destacar que este resultado é muito semelhante ao obtido por Limongi-França, (2010) com administradores em geral (90,7% de concordância, na questão similar) e isto indica que não há diferenças significativas sobre este aspecto, do ponto de vista dos Gestores do órgão público pesquisado e do ponto de vista de outros administradores – o que, igualmente, poderia ser mais bem analisado em outras investigações futuras.
Resultado bem inferior ligado ao Fator Crítico Produtividade foi obtido na questão 20. A média percentual da questão foi de 30,0% (± 9,0%), conforme Tabela 1. Destaque-se que a maioria (52,0%) dos Gestores declarou desconhecimento de modelos gerenciais para a implantação de programas de QVT em órgãos públicos, enquanto outros 28% concordaram com sua existência e 20% discordaram. Dessa forma, os dados indicam que tais modelos são pouco conhecidos pelos Gestores consultados – o que pode dificultar as iniciativas dos mesmos nesse campo. Outros estudos poderão avaliar se isto se aplica, também, a outros órgãos do Serviço Público.
O pior escore entre as questões componentes do Fator Crítico Produtividade foi encontrado na de número 10 (Em órgãos públicos, há resultados mensuráveis das ações e programas de QVT), onde a média percentual (Tabela 1) foi de 24,0% (± 9,0%). Entre os Gestores, 52,0% alegaram desconhecimento em relação a essa questão, 40,0% discordaram e apenas 8,0% deles concordaram com tal afirmação. Em estudo similar com graduandos conduzido por Vieira e Limongi-França (2003), 42% discordaram que há resultados mensuráveis, 34% concordaram com tal afirmação e 24% deles afirmaram desconhecer a mensurabilidade dos investimentos na QVT, em empresas. Já no estudo de Limongi-França (2010), realizado com administradores em geral, os percentuais verificados foram de 18,0%; 14,7% e 66,4%, respectivamente. Embora se reconheça que medir os impactos de tais investimentos sobre a produtividade seja difícil (LIMONGI-FRANÇA, 2010; OGATA e SIMURRO, 2009), as diferenças entre os resultados dos três estudos leva a concluir que os Gestores participantes desta pesquisa detêm menos conhecimento sobre isso, do que estudantes universitários e administradores, de forma ampla. Além disso, os resultados da questão 10 apontam indícios de que as ações e programas de QVT vigentes no setor público não contam com indicadores para atestar sua eficácia e produtividade ou que há falta de comunicação sobre a associação da QVT com os indicadores já existentes nas organizações públicas, como, por exemplo, índices de produtividade, de ausências, de clima interno etc. Sendo assim, tem-se aqui um novo ponto que merece aprofundamento, em especial porque a Gestão da QVT – GQVT precisa ser encarada, hoje, como uma nova competência dos gestores (LIMONGI-FRANÇA, 2010), sejam eles do setor privado ou público (ver discussão mais ampla sobre o Fator Crítico Nova Competência, mais à frente).
O Fator Crítico Legitimidade, atingiu o segundo maior escore (74,6% ± 9,0%) no conjunto avaliado pelos Gestores deste estudo (Tabela 1). Tal fator trata da percepção da QVT como algo legítimo, importante, valorizado, de acordo com princípios de justiça, racionalidade, legalidade, lógica e coerência. A maior média percentual (92,0%; ± 9,0%) obtida neste fator crítico foi na questão 27 (Tabela 1), resultado que indica que os Gestores da organização pública demonstraram realmente sentir necessidade de atuar sobre a QVT de suas respectivas áreas, assumindo seu papel como gestores da QVT, em conformidade com o que recomendam vários autores, entre os quais Greca e Martins (2011) e Guidelli e Bresciani (2010). Também é necessário destacar que as respostas à segunda parte desta questão (“Por quê?”) são analisadas qualitativamente mais adiante, para enriquecer sua discussão.
A segunda maior média percentual do Fator Crítico Legitimidade (89,0%; ± 9,0%) foi encontrada na pergunta 5 (As ações e programas de QVT são importantes), sendo que 100% dos Gestores demonstraram concordância com a afirmação (Tabela 1). Ressalte-se que esse último dado é ligeiramente superior ao obtido por Limongi-França (2010) na mesma questão (98,5%) e indica que os pesquisados atribuem importância relativamente superior às ações e programas de QVT.
A questão 21 obteve a terceira maior média percentual (88,0%; ± 9,0%) dentro do mesmo Fator Crítico (Tabela 1). Houve unanimidade entre os participantes em reconhecer a necessidade de melhoria em sua própria QVT, no papel de gestores de um órgão público. Entre os administradores da pesquisa de Limongi-França (2010), 89,0% declararam concordância com a afirmação e entre os participantes do estudo de Vieira e Limongi-França (2003) 100,0% declararam o mesmo. Portanto, os resultados dos três estudos sugerem a necessidade de se investir na melhoria da QVT também dos gestores (e não só dos seus subalternos), seja nas organizações privadas, seja nas públicas.
A questão 7 investigou se os Gestores consideram que seus subordinados valorizam ações e programas de QVT. Sua média percentual, conforme se verifica na Tabela 1, foi de 75,0% (± 9,0%), dado que 88,0% dos Gestores concordaram que seus subordinados valorizam esses programas e ações, 4,0% discordaram e 8,0% afirmaram desconhecimento. Observe-se que Limongi-França (2010) identificou um nível de concordância bem próximo (85,3%) na mesma questão. A similaridade entre esses dados leva a concluir, portanto, que não existem diferenças importantes na valorização de ações e programas de QVT por subordinados, sob a perspectiva de gestores do setor público e privado.
Na Tabela 1 também se pode verificar que a questão 14 obteve média percentual de 73,0% (± 9,0%). Obteve-se 80,0% de concordância, 12,0% de discordância e 8,0% de desconhecimento em relação à afirmativa apresentada. Comparados esses resultados com os obtidos junto aos administradores pesquisados por Limongi-França (2010) (82,9% de concordância) na afirmativa correspondente, mais uma vez se verifica similaridade, podendo-se dizer que não existem diferenças importantes na visão de administradores públicos e privados sobre os benefícios gerados pela QVT, ou seja, em ambos os grupos estes são sentidos como perpetuáveis dentro das organizações. Para complementar essa discussão, mais à frente são analisados quais os benefícios que os Gestores públicos pesquisados atribuem a ações e programas de QVT.
A legitimidade das ações e programas de QVT junto à direção e alta direção de órgãos públicos foi avaliada pela questão 8, que alcançou média percentual de 61,0% (± 9,0%), segundo se verifica na Tabela 1. Trata-se do segundo resultado mais baixo encontrado nas questões que compõem o Fator Crítico Legitimidade, sendo que 64% dos Gestores discordam da afirmação, 24,0% concordaram e 12,0% declararam desconhecimento sobre a mesma. Dessa forma, tem-se que 36% da amostra indicou não reconhecer que seus superiores hierárquicos considerem necessárias ações e programas de QVT – o que vai contra a recomendação de Ferreira et al. (2009) no sentido de que o apoio da direção e alta direção é vital na implantação e continuidade das ações de QVT no setor público. De fato, isso talvez seja ainda mais importante nesse setor, onde a visão estratégica e a formulação de políticas de gestão concentram-se nos níveis hierárquicos mais altos. Os dados aqui obtidos indicam, portanto, a importância de se avaliar melhor este ponto.
A questão 9 foi a que obteve a menor média percentual no Fator Crítico Legitimidade (45,0%; ± 9,0%), como se observa na Tabela 1. Ela apresentou aos participantes a afirmação “As ações e programas de QVT oferecidos em órgãos públicos são legítimos de fato”, com a qual 64,0% dos Gestores discordaram, 16,0% alegaram desconhecimento e apenas 20,0% concordaram. Na questão similar utilizada em sua pesquisa, Limongi-França (2010) encontrou mais que o dobro de concordância (42,9%) e índice bem menor de discordância (41,5%). Conforme explica a autora (LIMONGI-FRANÇA, 2010, p. 153), “ganhar legitimidade significa aumentar a frequência e a abrangência das ações e dos programas de QVT e sua aceitação por universo cada vez maior”. Diante dos resultados aqui obtidos, pode-se afirmar, então, que frequência, abrangência e aceitação de práticas relativas à QVT no órgão público ainda são incipientes, pelo menos do ponto de vista dos gestores consultados. Em outras palavras, poder-se-ia dizer que a Gestão da QVT – GQVT – no órgão ainda não atingiu o nível de Gestão Estratégica e, talvez, nem o de Gestão Gerencial, conforme os critérios de classificação de Limongi-França (2001).
O Fator Crítico Práticas e Valores se refere ao conjunto de esforços orientados para a QVT, nos quais se incluem as ações, programas, modelos e concepções a ela ligados. Este fator obteve escore médio de 63,3% (± 9,0%), o que o coloca na segunda pior posição entre os fatores críticos estudados (ver Tabela 1).
A questão 18 foi a que obteve maior média percentual (75,0% ± 9,0%), em Práticas e Valores, como se verifica na Tabela 1, sendo que 84,0% dos Gestores participantes discordaram da posição apresentada no enunciado, 12,0% concordaram e 4,0% alegaram desconhecimento. Esses resultados indicam que a grande maioria dos Gestores do órgão público acredita que ações de QVT devem se originar dos níveis de chefia (gestores e dirigentes organizacionais), o que conflui com a posição encontrada na literatura de que a responsabilidade pelas práticas de QVT (como integrantes da Gestão de Pessoas – GP) é dos chefes, com apoio do órgão de RH, ou seja, é uma responsabilidade de linha e uma função de staff (ALBUQUERQUE e FRANÇA, 1998; CHIAVENATO, 2004; GRECA e MARTINS, 2011). De outro lado, embora se reconheça o papel fundamental dos gestores na implementação destas práticas, a QVT deve ser tarefa tanto dos gestores quanto dos servidores de órgãos públicos – como sublinham Ferreira et al. (2009). Comparando-se os resultados obtidos na presente pesquisa e na de Limongi-França (2010), verifica-se que esta última apresentou resultado pouco superior de discordância (88,5%) e, consequentemente, pouco inferior de concordância (9,7%) – o que leva a sugerir que outros estudos avaliem se realmente há diferenças neste aspecto, entre administradores do setor privado e público.
Na Tabela 1 verifica-se-se que a questão 11 teve resultado bem abaixo da anterior (média percentual de 62,0%; ± 9,0%). Dos Gestores da amostra, 52,0% concordaram, 36,0% discordaram e 12,0% responderam que desconheciam a utilização de práticas relacionadas ao bem-estar no trabalho em suas áreas de trabalho. Portanto, é de se destacar que apenas cerca da metade dos participantes identificou tais práticas, nas suas áreas de trabalho, sendo que, na questão anterior, a grande maioria declarou acreditar que ações de QVT devem se originar dos níveis de chefia. Considerando-se o que foi destacado e também que Limongi-França (2010) encontrou resultado pouco superior na mesma questão (64,0% de concordância e 29,5% de discordância), vale investigar melhor porque houve este descompasso nas respostas e se isto se aplica, também, a outros órgãos públicos.
Na questão 23, a média percentual foi bem próxima à questão anterior (60,0%; ± 9,0%), como se observa na Tabela 1. Nesta questão 60,0% dos Gestores declararam que existem pressões externas para a implantação de ações e programas de QVT, embora 40,0% deles tenham considerado que não. Sobre a origem dessas pressões, indicaram, em ordem decrescente: governo federal (34,6%), sindicato (26,9%), clientes/usuários dos serviços públicos (15,4%), legislação (11,5%), outras organizações (3,8%) e outros (7,7% , com as respostas: “entidades de classe” e “Temos metas a serem cumpridas e QVT pode atrapalhar os resultados”. Os resultados encontrados por Limongi-França (2010) também demonstram percepção de pressões externas (76,5%), mas com origens diferentes: sindicatos (29,7%), outras empresas (21,4%), legislação (20,7%), clientes (17,2%) e outros (11,0%). Os resultados dos dois estudos demonstram, assim, que há pressões exteriores para a implantação de ações de QVT nos setores público e privado (embora elas pareçam ser sentidas de forma pouco mais intensa neste último), que os sindicatos desempenham papel de destaque nessa pressão e que, no serviço público, o governo federal mostra-se como influência significativa para a implantação de ações e programas de QVT – o que pode ser decorrência da Lei 8.112/1990 e de outros instrumentos legais que se aplicam a servidores públicos federais brasileiros (BRASIL, 1990; MEDEIROS e OLIVEIRA, 2011).
A questão com menor média percentual (56,0% ± 9,0%) obtida no Fator Crítico Práticas e Valores foi a de número 4 (Tabela 1). Parcela de 32,0% dos Gestores afirmou que ações e programas de QVT ocupam posição primária em suas atividades, enquanto 48,0% consideraram que tais ações e programas estão em posição secundária e 20,0% dos participantes afirmaram que as mesmas não fazem parte de suas atividades. Portanto, a maior parte deles (68,0%) indicou não reconhecer que ações e programas de QVT têm, de fato, destaque em sua prática administrativa. Na pesquisa de Limongi-França (2010), parcela relativamente maior (44,7%) da amostra considerou que tais ações e programas ocupavam posições primárias em suas atividades (enquanto 25,8% considerou secundárias e 19,4% considerou que não faziam parte de suas atividades). A comparação destes resultados também evidencia diferenças entre administradores do Setor Público e Privado, as quais merecem ser mais bem investigadas.
A menor média percentual obtida entre os fatores críticos avaliados pelos Gestores foi em Nova Competência (55,9%; ± 9,0%), como se pode verificar na Tabela 1. Este fator trata da competência para a gestão da QVT, tendo como base os conhecimentos e especialidades necessários à realização de ações e programas a ela relacionados. Sendo assim, o resultado evidencia a necessidade de análise e atenção especial à competência dos gestores do órgão público pesquisado (e, possivelmente, de outros), para que possam fazer melhor gestão da QVT. Para tanto, os resultados das questões que compõem o fator crítico em análise (a seguir) são importantes. Sobre a questão 26 (“Espera-se melhoria da produtividade em órgãos públicos que têm ações e programas de QVT”), a mais bem avaliada neste fator crítico, relembre-se que ela faz parte de dois fatores (Nova Competência e Produtividade) e que seus resultados foram tratados no Fator Crítico Produtividade, onde se verificou que a afirmação obteve 100,0% de concordância (todas plenas) dos Gestores.
Já na questão 16 (“As informações que recebo modificam minha atuação profissional”), a segunda com a melhor média percentual (64,0% ± 9,0%) no Fator Crítico Nova Competência, de acordo com os dados expressos na Tabela 1, houve 52,0% de concordância e 44,0% de discordância por parte dos Gestores, restando 4,0% deles que declararam desconhecimento. Na pesquisa de Limongi-França (2010), o nível de concordância com a mesma questão foi de 68,2% e o nível de discordância foi de 21,2%. A comparação entre os dois estudos indica, mais uma vez, que os administradores públicos pesquisados denotaram resultado pouco inferior aos administradores em geral e sugere melhor análise posterior.
Quanto à formação dos Gestores (questão 12), a média percentual obtida foi de 56,0% (± 9,0%), conforme a Tabela 1, sendo que 56,0% dos Gestores discordam que os chefes/gestores de órgãos públicos deveriam ter formação específica na área de QVT, enquanto 40,0% concordam e 4,0% alegaram desconhecimento. Portanto, menos da metade deles julgou relevante a necessidade de ter conhecimentos específicos sobre QVT. Resultado superior foi obtido na pesquisa de Limongi-França (2010), que identificou, para a mesma questão, 35,4% de discordância e 57,2% de concordância. Dessa forma, tem-se que houve maior valorização de uma formação específica em QVT entre administradores, em geral, do que entre os gestores do órgão público estudado – outro ponto que sugere novas investigações neste e em outros órgãos públicos, já que tal formação leva à consolidação de uma nova competência gerencial, que é catalisadora de práticas de QVT (LIMONGI-FRANÇA, 2010).
Para a afirmação “A utilização de ações e programas de QVT aumentou nos últimos 5 anos, em órgãos públicos” (questão 13), identificou-se 56,0% (± 9,0%) de média percentual (Tabela 1). 64,0% dos Gestores concordaram com tal assertiva, 16,0% discordam e 20,0% alegaram desconhecimento. Destaque-se que o percentual de concordância obtido foi menor que o obtido no estudo realizado com administradores por Limongi-França (2010): 76,5%. Este dado vai ao encontro de constatações de pesquisadores como Amorim (2010), Sá et al. (2007), para os quais ainda há poucas ações sobre QVT na prática gerencial do setor público no país. Sendo assim, os dados aqui obtidos indicam a necessidade de maior implementação de ações e programas de QVT em órgãos do Serviço Público brasileiro e/ou de maior divulgação dos que, eventualmente, já existam.
Sobre a questão 15 (“Tenho tido muita informação sobre QVT”), sua média percentual, de acordo com a Tabela 1, foi de 55,0% (± 9,0%). Verificou-se que 40,0% dos Gestores consultados na pesquisa concordaram com a afirmação, 56,0% discordaram e 4,0% responderam desconhecê-la. Novamente os dados obtidos foram inferiores aos da pesquisa de Limongi-França (2010), onde o percentual de concordância foi de 68,2%. Isto indica a necessidade de haver mais informações sobre QVT para os gestores da organização pública pesquisada, assim como a necessidade de se verificar o quanto isso também se aplica a outras organizações semelhantes, mesmo porque, segundo Ferreira et al. (2009), gestores dessas organizações manifestam muitas dúvidas sobre QVT.
Como se observa na Tabela 1, a questão 24 (Os programas de QVT neste órgão público têm uma atuação específica) obteve a segunda mais baixa média percentual no Fator Crítico Nova Competência (48,0%; ± 9,0%). Parcelas iguais de 32,0% dos participantes responderam que a afirmação era verdadeira e que era falsa, enquanto 36,0% deles responderam que desconheciam a atuação específica de programas de QVT no órgão público. Portanto, verificou-se alto grau de discordância e desconhecimento sobre o foco das ações de QVT na organização – o que reforça as conclusões/indicações apresentadas nas questões 13 e 15.
Na continuação da questão 24 (respondida somente por aqueles que escolheram a opção “Verdadeiro” para a pergunta inicial), perguntou-se “Quais?”. A alternativa mais assinalada foi “Saúde” (38,9%), seguida das opções “Responsabilidade Social” (27,8%), “Relações de Trabalho” (22,2%), “Lazer” (5,6%), “Nutrição” (5,6%). Somando-se as categorias Saúde e Nutrição, tem-se que 44,5% (quase metade) dos Gestores pesquisados percebem que o foco das ações de programas oferecidos no órgão público é, mais especificamente, voltado para a dimensão biológica da QVT, de acordo com a classificação do modelo BPSO-96. Sobre isso, é importante lembrar que Ferreira (2006) e Rodrigues (2011), criticam a difusão de programas baseados apenas em atividades ligadas, mais especificamente, à saúde/bem-estar (massagens, exercícios de relaxamento, aulas de dança, acompanhamento nutricional e antitabagismo, por exemplo) pois, para eles, tanto funcionários de empresas privadas quanto servidores públicos se sentem frustrados com esses tipos de ações – que proporcionam o relaxamento imediato da tensão dos indivíduos em seus ambientes de trabalho, mas não atingem problemas estruturais e de gestão de pessoas nas organizações. Deste modo, buscar maior equilíbrio entre diferentes tipos de ações e programas que possam beneficiar a QVT dos servidores públicos do universo pesquisado, (assim como, talvez, de outros), é uma recomendação que decorre do presente estudo.
Na questão 25 foi obtida a menor média percentual dentre as demais do Fator Crítico Nova Competência e também dentre todas as médias percentuais dos outros Fatores Críticos. A média percentual foi de apenas 10,0% (± 9,0%), conforme se verifica na Tabela 1, sendo que 88,0% dos participantes declararam desconhecer órgãos públicos brasileiros que adotem programas abrangentes de QVT, 4,0% afirmaram que não há programas abrangentes de QVT em órgãos públicos nacionais e somente 8,0% reconheceram que existem tais tipos de programas, citando como exemplos somente a Receita Federal e o Instituto Nacional de Seguridade Social – INSS. Estes resultados são, de certa forma, congruentes com os da questão 24, onde se verificou que apenas a menor parte dos participantes reconheceu a presença de programas de QVT no órgão público pesquisado e, ainda assim, com foco mais específico na dimensão da saúde/bem-estar. Pode-se assim dizer que a maioria deles não reconhece, nem no órgão público em que atuam, nem em outros, programas mais abrangentes de QVT. Também são resultados congruentes com os obtidos na questão 13, onde apenas 64,0% dos Gestores concordaram que ações e programas de QVT aumentaram nos últimos 5 anos, em órgãos públicos. Além disso, confrontando-se o percentual dos participantes que consideraram verdadeira a afirmação de que existem órgãos públicos, no Brasil, que adotam programas abrangentes de QVT (8,0%) com o percentual de participantes que considerou verdadeira a mesma afirmação para empresas brasileiras, de modo geral (71,9%, no estudo de Limongi-França, 2010), verifica-se grande divergência. Sendo assim, os dados confirmam a necessidade de maior e mais abrangente implementação e divulgação de programas de QVT entre os Gestores da organização estudada, tendo-se em vista que essa divulgação poderá lhes dar modelos de atuação.
Na Tabela 2 são apresentadas as frequências (e respectivos percentuais) de respostas às questões abertas 2 e 3, que foram categorizadas por juízes independentes à pesquisa, com base nas definições do modelo BPSO-96 da QVT (FRANÇA, 1996).
Comparando-se os resultados obtidos nessas duas questões verifica-se que as distribuições de frequências nas categorias se dão na mesma ordem de predominância (Psicológica, Organizacional, Social e Biológica) – o que leva a concluir que não há diferenças importantes nas concepções associadas à QVT em geral e à QVT específica em órgãos públicos, segundo os Gestores pesquisados. Por outro lado, a concepção dos mesmos sobre a QVT especificamente associada a órgãos públicos se mostrou um pouco mais equilibrada do que sua concepção geral a respeito do tema nas quatro categorias de respostas, tendo ganhado representatividade as categorias Biológica (+12,0 pontos percentuais), Social (+8,0 pontos percentuais) e Organizacional (+8,0 pontos percentuais) e, em contrapartida, perdido representatividade a categoria Organizacional (-20,0 pontos percentuais). Isto parece indicar que quando focalizam as palavras-chave em seus ambientes de trabalho, os Gestores avaliam em maior harmonia as quatro dimensões da QVT.
Todavia, é importante lembrar que na questão 19 do Fator Crítico Conceito de QVT, verificou-se que apenas 58,0% dos participantes (Tabela 1) julgaram ter uma definição clara de QVT. Portanto, mais uma vez se indica que novas investigações possam verificar se as limitações na visão da QVT que os Gestores pesquisados denotaram nesta resposta são devidas à abrangência em si do conceito de QVT, se estão relacionadas ao órgão pesquisado ou se são comuns a outros gestores do Serviço Público, até porque, a amostra aqui utilizada foi restrita. Se estes dados forem comparados com os da pesquisa de Limongi-França (2010), que visou identificar palavras-chave que significam QVT para administradores, em geral (categoria Psicológica = 39,2%; Social = 32,3%, Organizacional = 13,8% e na Biológica = 12,9%), observa-se grande similaridade nas categorias Biológica e Psicológica, mas observa-se, também, que os Gestores do presente estudo tiveram suas respostas mais concentradas na categoria Organizacional e menos na Social. Sendo assim, indica-se que outras pesquisas verifiquem se essa diferença é significativa entre administradores do setor público e os demais, assim como o porquê das diferenças eventualmente encontradas.
As palavras-chave que foram citadas pelos Gestores como respostas à questão 3 (ou seja, especificamente para a QVT em órgãos públicos) foram: atendimento, compromisso, contentamento, desenvolvimento, eficiência, espaço, interação, motivação, necessidade, reconhecimento, saúde e valorização. Cotejadas com as palavras-chave que os mesmos apresentaram como respostas à questão 2 (QVT , de forma ampla) houve coincidências em cinco delas: ambiente, aproveitamento, bem-estar, respeito e satisfação. Sendo assim, estas palavras parecem, realmente, ser centrais no significado que os participantes atribuem à QVT.
Complementando a análise descritiva do Fator Crítico Legitimidade, no que se refere à questão 27 do instrumento de coleta de dados (Como chefe/gestor, você sente necessidade de implementar ações e programas de QVT em sua área?), foi apresentada uma questão aberta: “Por quê?”. As respostas obtidas nesta questão também foram categorizadas pelos juízes que colaboraram nesta pesquisa com base nos benefícios que tais ações e programas podem trazer para a QVT, de acordo com o modelo BPSO-96. A distribuição percentual ocorreu da seguinte forma: 41,0% de benefícios na categoria Organizacional, 28,2% de benefícios na categoria Psicológica, 12,8% de benefícios na categoria Social, 7,7% de benefícios na categoria Biológica, 5,1% na categoria Outras e 5,1% Sem Concordância. Relembrando-se que, na questão 27, 92,0% dos Gestores da organização pública demonstraram que sentem necessidade de atuar sob a QVT de suas respectivas áreas (Tabela 1), pode-se dizer que essa necessidade é devida ao fato de reconhecerem, principalmente, os benefícios que esse tipo de ações e programas de QVT traz para sua área, na dimensão organizacional. Entre estes foram citados, em especial benefícios ligados à produtividade e ao ambiente de trabalho. Como exemplos de respostas nessas duas categorias tem-se, respectivamente: “Auxiliará na produtividade” e “Para ajudar a melhorar o ambiente organizacional” .
Note-se que na questão 3 (Tabela 2), 40,0% dos Gestores associaram à QVT palavras-chave classificadas na categoria Psicológica, enquanto os resultados da questão 27 indicam que esses profissionais avaliam que os maiores benefícios de implementar ações de QVT são de natureza organizacional (41,0%). Disso se pode dizer que os participantes associam aspectos subjetivos (sentimentos, emoções, afetos) da vivência no trabalho a resultados organizacionais e à legitimidade das ações e programas de QVT. Assim, estes dados reforçam o que a literatura recente sobre GQVT (inclusive a específica para o setor público) tem indicado, ou seja, que os aspectos psicológicos não podem ser negligenciados se a organização pretende otimizar seus resultados, embora este seja um grande desafio (FERREIRA, ALVES e TOSTES, 2009; FERREIRA et al., 2009; TEIXEIRA e RUIZ, 2013).
Considerações Finais
As avaliações das concepções dos Gestores do órgão público acerca da QVT indicaram que, embora tenham demonstrado atribuir grande importância e valorizar a realização de ações e programas relacionados, lhes faltam maiores conhecimentos e formação, ou seja, competências específicas para que possam incorporá-los em sua prática, como gestores da organização. Sobre isso é importante salientar, mais uma vez, que a literatura indica que a simples decisão de se criarem ações/programas de QVT em uma organização é insuficiente, se não estiver atrelada a uma definição clara e a indicadores objetivos de QVT, de acordo com o contexto específico. Portanto, os resultados aqui obtidos apontam a importância de que os Gestores sejam mais conscientizados e preparados para que possam colaborar, de forma mais ativa, na GQVT da organização, exercendo, assim, seu papel como gestores de pessoas em maior plenitude. Vale questionar se esta importância pode ser generalizada para todo o Serviço Público brasileiro – o que outros estudos poderão investigar.
Além disso, levando-se em conta que os participantes identificaram a QVT mais com sua dimensão psicológica (sentimentos, emoções, afetos da vivência no trabalho), a resultados organizacionais (particularmente ao aumento da produtividade) e à legitimidade das ações e programas de QVT mas que, por outro lado, demostraram reconhecer que o foco dessas ações tem sido colocado, de maneira mais específica, na dimensão biológica, os resultados indicam a necessidade de maior equilíbrio entre as quatro dimensões ao se planejarem e implementarem ações e programas de QVT – em conformidade com o que aponta a literatura da área.
Sob o ponto de vista do instrumento de coleta de dados utilizado, considera-se que a adaptação aqui utilizada mostrou-se útil e válida para os objetivos pretendidos e recomenda-se sua utilização em outras pesquisas similares, mesmo porque ele permitiu comparações com pesquisas realizadas em outros universos de administradores e/ou futuros administradores, apontando várias divergências e, portanto, oportunidades de mais investigações sobre as mesmas.
Considera-se, ainda, que as limitações deste estudo residem na reduzida amostra de Gestores e na inclusão de somente uma organização do Serviço Público brasileiro, cuja amostra é proveniente de um único estado do país. Não obstante, acredita-se que todas as indicações feitas para novas investigações poderão auxiliar o direcionamento de esforços para a melhoria da QVT dos funcionários públicos nacionais, potencializando, assim, os resultados das organizações a que pertencem – o que trará benefícios para toda a população.
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